VerificaçÃo da funcionalidade e utilidade de softwares de apoio ao bsc desenvolvidos pela própria empresa: um mutlicaso em emp



Baixar 90.15 Kb.
Encontro05.02.2019
Tamanho90.15 Kb.

Verificação da validade e utilidade de softwares de apoio ao Balanced Scorecard – BSC: Um estudo multicaso em empresas de grande porte em Minas Gerais.
Resumo
Há tempos empresas utilizam modelos estruturais funcionalistas de apoio a gestão como foi o Planejamento Estratégico no década de 70 a 90. Numa evolução de modelos de gestão as empresas começam a utilizar o BSC - Balanced Scorecard como forma de gerir empresas de grande porte onde o decisor necessita de informações agregadas em um "painel de bordo" de sínteses abstracionais. Esse artigo apresenta a funcionalidade e utilidade de softwares criados pelas próprias empresas que implantaram o modelo de gestão pelo BSC - Balanced Scorecard. A pesquisa empírica consistiu em um estudo multicaso realizado em duas empresas de grande porte que implantaram o BSC optando por desenvolver um software próprio que fornecesse suporte a esse modelo. A revisão teórica é composta por uma abordagem sobre o BSC, bem como das necessidades de adotar softwares que auxiliem na implantação dos objetivos propostos pelo Balanced Scorecard. A pesquisa é do tipo exploratória com dados qualitativos obtidos através de entrevistas semi-estruturadas com dirigentes que trabalham no processo no processo de implantação e controle do modelo BSC e na construção dos softwares para sua operacionalização. A metodologia de análise foi predominantemente de conteúdo sobre as entrevistas transcritas, usando como indicadores os recortes sentenciais dos depoimentos. Como resultado desse estudo exploratório, pode-se verificar a satisfação com tanto da adoção do modelo BSC quanto ao desempenho do software criado bem sua importância para operacionalizar o modelo.
Palavras Chaves: Balanced Scorecard, software de apoio a decisão, pesquisa exploratória

1. Introdução

Na era da informação instantânea, segundo Kaplan e Norton (1997), a alta competitividade de setores até então “tranqüilos” vem sendo difundida, num ambiente competitivo e hostil onde é preciso fazer melhor e, realmente, buscar ser o melhor. Além disso, na última década vêm surgindo novos conceitos referentes à organização moderna, como por exemplo, produção enxuta e flexível, ênfase logística, isomorfismo entre a fala da empresa e do cliente, empresa cidadã, os quais traduzem as novas tendências nos relacionamentos da empresa com seus mercados. Há desejos de se compatibilizar interesses de vários stakeholders e gerir recursos de forma adequada para buscar vantagens competitivas mais duradouras. Numa empresa de grande porte, manter níveis de produção satisfatórias dos recursos envolvidos, atender clientes, inovar e conquistar mercados requer um esforço informacional e de comunicação estratégica de grande envergadura.


É nesse contexto que entra o principal diferencial do BSC, vistos por um como uma metáfora de um painel de controle de avião, por outros como uma ferramenta integradora de apoio a decisão, permitindo de forma, funcional o desdobramento das diretrizes estratégicas concebidas de forma "Top-Down". O modelo integra as grandes funções processualísticas das Finanças, Clientes, Processos Internos, Aprendizado e Crescimento. O modelo avança quando reconhece que antigos métodos de utilizar apenas os indicadores financeiros para avaliar o desempenho de uma organização não é suficiente para a permanência da empresa nos mercados no médio e longo prazo. O modelo de forma objetivista agrada pela sua lógica interna de levar em conta outras grandes dimensões ampliando, ainda de forma parcimoniosa, os indicadores, que abarcam a natureza polissêmica do agir estrategicamente.
Mas avaliar o BSC e quanto suas vantagens ou desvantagens não é objetivo desse trabalho, que visa salientar as dificuldades de implantação desse modelo de gestão que ganha força dentre os gestores e tomadores de decisão de todo mundo verificando a validação do uso de softwares de estratégia corporativa que o apóiem. Então, foi feito um estudo de caso com duas empresas de grande porte que utilizam a metodologia do Balanced Scorecard e lançaram mão de um sistema de informação e softwares desenvolvidos especialmente para operacionalizar esta metodologia.
Á seguir, será feito uma breve abordagem sobre a teoria do Balanced Scorecard, seguido por uma análise dessa ferramenta indicando e seus aspectos que tornem vantajosa e de certa forma crucial a utilização de softwares e de sistemas de informações proporcionem suporte ao BSC. Posteriormente são descritos os procedimentos metodológicos do trabalho e apresentadas as análises sobre a construção, implantação e operação dos softwares que as empresas observadas no trabalho adotaram. Por ultimo são feitas algumas consideração finais oferecendo um panorama geral sobre as duas empresas e o tema do trabalho.
2. O Modelo de Apoio a Decisão Balanced Scorecard - BSC
A busca de um modelo axiológico com aderência da estratégia estabelecida com a excelência operacional pelo binômio integrativo de "forma e função" sempre foi almejado pelos decisores de grandes corporações. As grandes corporações sofrem com a assimetria entre as informações estratégicas e ações correspondentes, pois estão dispersas em várias pessoas, implicando em várias interfaces e diferentes habilidades de desempenho. Nas pequenas empresas o dono contém em sua "cabeça" todas as variáveis estratégicas de sua empresa. O modelo tradicional modelo de medição por indicadores contábeis não considera as demais dimensões do ambiente altamente competitivo vivido hoje em dia pelas organizações. É preciso, segundo Kaplan e Norton (1997), que outros aspectos tangíveis e intangíveis relevantes também sejam dimensionados para que possam entrar nos modelos de contabilidade de desempenho geral da empresa, apesar de suas reconhecidas dificuldades de medição e controle.

Apesar da abrangência do modelo, o BSC, busca preservar o foco nos resultados financeiros da empresa, pois considera que as metas financeiras são decisivas para direcionar as mudanças nas organizações. Segundo Kaplan e Norton [1997] é necessário enxergar o BSC como um sistema gerencial mais completo que outros, pois se trata de um processo sistemático, abrangente, através do qual os executivos desdobram as estratégias através de metas setoriais funcionais, elaborando "follow-up" e "feedback" informacionais para alinhar e implementar as estratégias utilizadas ao longo do período.


O Balanced Scorecard (BSC) foi proposto por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School (Kaplan e Norton, 1997) sendo estruturalmente descrito pelo esquema da FIG. 1 a qual mostra um "core" de Visão e Estratégia tendo como satélites as dimensões na forma de grandes construtos operacionais, ou sejam: "gestão" do sistema financeiro, "gestão" do sistema cliente, "gestão" do sistema de processos internos da empresa e "gestão" do sistema de aprendizado e crescimento. A idéia de certa forma lembra o diamante de Porter reduzido à dimensão da Intra-Empresa - o que se poderia chamar de diamante de Kaplan / Norton. Ao propor a Visão e Estratégia como nucleadoras funcionais central do modelo os autores mostram que essas, numa construção processualística e conceitual, irradiam, em um sentido ôntico, as diretivas para subsidiar os operadores: Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, ações para cada um dos sistemas de gestão. Compreende um modelo que liga a Visão e a Estratégia aos elementos constitutivos da excelência operacional, objetivando a submissão funcional da empresa ao subjetivo estratégico.

Desta forma, pode-se dizer que este instrumento integra medidas estratégicas a vetores de desempenho nas quatro dimensões citadas acima. Daí percebe-se todo o seu poder: todas as ferramentas de medida anteriores se tornam incompletas uma que este sistema de gestão estratégica que concilia perspectivas de desempenho a curto prazo com as de longo prazo.


O processo do BSC se inicia com um trabalho da alta administração das empresas que estabelecem metas financeiras que vão se desdobrando através de um plano de ação até as demais perspectivas onde também se encontram metas ou objetivos que levaram a empresa a alcançar a meta financeira (KAPLAN e NORTON, 1997). Essa configuração da estratégia por meio de um pano de ações que considera os objetivos de cada perspectivas obriga a estratégia a ser formulada com vetores críticos bem determinados facilitando a comunicação, o esclarecimento e a revisão da estratégia.


Portanto ao conceituar o Balanced Scorecard não pode deixar faltar um dos objetivos principais da implantação de sua metodologia que é: esclarecer, articular e alinhar a estratégia o que ele propõe. Este objetivo fica claro com o diagrama a seguir.


Uma outra função do BSC é descrita por Renata Muniz, consultora da Symnetics, que representa no Brasil a Balanced Scorecard Collaborative, empresa criada por Kaplan e Norton para auxiliar clientes na implantação do método, diz que “um dos objetivos do método é traduzir os ativos intangíveis em tangíveis” (Lopes, 2002).
Assim, à medida que a utilização do Balanced Scorecard é mais difundida, as organizações notam que ele pode ser usado para uma série de funções, tais como obter de um consenso em relação à estratégia adotada, obter de feedback para aprofundar o conhecimento, alinhar metas dos cargos hierarquicamente inferiores às dos cargos executivos, realizar contínuas revisões estratégicas, etc.
É possível afirmar que o scorecard cria uma nova linguagem ao comunicar a missão e a estratégia à empresa, e o faz segundo os indicadores disponíveis, comunicando decisões atuais e futuras. É neste contexto que entra uma outra finalidade do BSC: canalização de habilidades e conhecimentos de todos os funcionários da empresa, a fim de atingir metas de longo prazo.
No Brasil, o BSC chegou há quase seis anos, e, de acordo com informações da Symnetics, em torno de 40 empresas o adotam, dentre elas, pode-se citar Aracruz Celulose, Gerdau, Siemens e Petrobrás (Herzog, 2003). Devido à história recente do BSC no país, não há casos de aplicação muito completos como aqueles citados na literatura, uma vez que ainda não deu tempo suficiente para alguma empresa vivenciar todos os princípios do Balanced Scorecard.

3. Necessidade de softwares e sistemas de informação de apoio a estratégia.
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a competição da era industrial está se transformando em uma competição da era da informação. E, nas palavras desses mesmos autores, é possível verificar a necessidade de novos meios de gestão para garantir a sobrevivência das empresas: o ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para o setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo.

 

Kaplan e Norton (1997) também enumeram algumas premissas operacionais que tornam a empresa apta a atuar na era da informação: a empresa deve atuar com processos de negócios integrados; oferecer produtos e serviços customizados; dominar a arte de prever necessidades futuras e trabalhar para uma melhoria continua e inovações. Mas isso não é fácil de se obter mesmo tendo em mãos uma metodologia completa como o BSC, que se propõe a guiar a gestão estratégica para possibilitar o alcance de tais premissas.



 

O ideal do BSC, em que a visão da empresa é ligada aos objetivos e estes a indicadores em um modelo formal, não garante o sucesso da estratégia, mas apenas favorece o entendimento facilitando a divulgação, a comunicação e o almejado alinhamento estratégico. E é aí que surge a necessidade de um sistema de informação para dar suporte a todos os novos procedimentos a serem realizados pela empresa que opta em implantar o Balanced scorecard.

 

Sistemas de informação representam um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta, processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, à coordenação e ao controle de uma organização (LAUDON e LAUDON, 2001). Diante dessa definição, cabe à organização escolher o sistema mais adequado a sua estrutura e seus processos, aliando sua estratégia e sua missão à tecnologia disponível. Uma empresa que deseje estabelecer um consenso entre a estratégia desenvolvida e comunicá-la para todos os níveis organizacionais deve lançar mão de sistemas de informação e/ou softwares que operacionalizem a estratégia de acordo com os objetivos do BSC.


Quando se pensa no Balanced Socorecard como uma ferramenta de gestão estratégica tal visão é associada a uma categoria específica dos sistemas de informações que são os Sistemas estratégicos de informações. Esses sistemas são cruciais para a prosperidade e a sobrevivência da empresa no longo prazo (LAUDON e LAUDON, 2001) e o BSC, tendo como uma de suas propostas a criação de bases para alcançar metas em longo prazo, apresenta a necessidade de contar com um apoio desses sistemas de informações.

 

Os sistemas de informação são parte integrante e irreversível das modernas organizações, tornando-se um fator decisivo de vantagem competitiva se adequadamente gerenciados (RADÜNZ, 2002). Assim termos gerais, a necessidade de sistemas de informação que apóiem a tomada de decisão em empresas que desejam competir no mercado atual é óbvia, mas o que se pretende discutir é que a opção pelo BSC intensifica ainda mais essa necessidade. Ao tentar tornar os procedimentos de tomada de decisão estratégica formais e controlar os objetivos relacionando-os com indicadores e suas metas é criada uma árvore com inúmeras ramificações. Multiplicando isso por quatro perspectivas se obtém informações suficientes para gerar um sério problema no processo de acompanhamento e manuseamento. O BSC traz soluções para a gestão estratégica, mas como ressalta Aidar (2003), muitas vezes a simplicidade teórica do BSC não corresponde às dificuldades práticas de sua implantação.



 

Qualquer informação, por mais importante que seja e por maior esforço e conhecimento empregado para criá-la, pode se tornar inútil se não acessadas. E grande parte de informações importantes tanto para as atividades em níveis operacionais e em especial no nível estratégico, se encontra dispersas em um número enorme de fontes formais e de difícil localização e acesso para o pessoal da empresa (GONÇALVES, REIS NETO e GONCALVES FILHO, 2001). Para que o BSC seja completo é necessário que as informações estratégicas fossem acessadas por todos funcionários da empresa.

 

Ao se pensar em um sistema de informação adequado a empresa, os administradores devem verificar o nível de integração desejado para que a empresa alcance seus objetivos, pois tornar a organização integrada pode exigir muitos custos e esforços. A implantação de um Balanced scorecard vista com uma alternativa para empresas que desejam competir na era da informação deve tornar a empresa integrada. A administração deve estar ciente de que tal integração por mais que seja benéfica deve atentar para um estudo em relação às possibilidades que a Tecnologia da informação pode oferecer a fim de alcançar o nível de integração requerido, tanto por estar na era da informação quanto para proporcionar a prosperidade do BSC.



 

Com um sistema de informação eficiente, o BSC pode obter na prática sua simplicidade teórica. A simples idéia lançada por Kaplan e Norton (1997) de o que não é medido não é gerenciado tem relação direta com a quantidade de variáveis que são levadas em conta ao elaborar os planos de ações estratégicos e controlá-los. Ao criar softwares atrelados aos sistemas de informações, um maior número variáveis pode ser analisado pelos gerentes e outros membros da organização. Algumas pesquisas sugerem que a informatização aumenta a quantidade de informação passada aos gerentes (LAUDON e LAUDON, 2004).

 

Em relação ao feedback, cujos autores da metodologia do BSC acreditam manter a estratégia da organização atualizada e possibilitar que ela seja flexível depois de elaborada, é possível identificar outro intensificador da necessidade dos sistemas de informações e construção de softwares. Reuniões para acompanhar o funcionamento de cada indicador nem sempre poderão ser agendadas e esta ferramenta do BSC necessita de um acompanhamento contínuo, desta forma, um sistema de informação como um software pode aumentar a velocidade com que essas informações cheguem nos demais níveis da empresa.



 

Portanto, um sistema de informação que apóie o uso e a implantação do BSC é de grande utilidade e devido a isso surge o desenvolvimento de softwares com o objetivo de romper essa barreira entre a teoria e a prática da utilização do BSC. Existem vários softwares com esta finalidade que são fornecidos para a venda por empresas de consultorias e empresas que desenvolvem softwares sob encomenda.

 

Esses softwares, de acordo com a Zumble – empresa de consultoria onde um dos papéis é ajudar os clientes a estabelecer a visão estratégica e a delinear cenários para o futuro – permitem:



 

· Explicitar com clareza e comunicar a “história da estratégia”, de forma mais rigorosa e precisa;

· Verificar a coerência do diagrama causal através de simulação;

·Explorar tanto as conseqüências intencionais quanto as não intencionais como resultado das escolhas estratégicas e da determinação dos objetivos em cada perspectiva;

·Estabelecer indicadores mais facilmente “rastreáveis” em suas fontes, pois cria uma lógica de causa e efeito com loops de feedback perfeitamente explícita;

· Comunicar àquelas pessoas não diretamente responsáveis pela construção do Balanced scorecard a possibilidade de simular o comportamento da organização ao longo do tempo com a nova estratégia e os novos indicadores a serem acompanhados;

· Entender de forma dinâmico e operacional o instrumento ao invés de um simples entendimento cognitivo e intelectual;

· Acelerar a implementação com o treinamento e a difusão da ferramenta por toda a organização.

 

De acordo com Soares Junior e Prochnik (2003), algumas empresas não têm adotado o BSC ou encontrado dificuldades para adotá-lo devido à falta de utilização de softwares com mais recursos. Então, dessa forma, pode-se aceitar a necessidade do apoio de sistemas de informações e softwares à metodologia do BSC além das necessidades normais que empresas da era da informação possuem.



4. Metodologia

O trabalho possui um caráter exploratório onde não se pretende conseguir dados conclusivos, mas sim explorar um problema ou situação para prover critérios e compreensão (MALHOTRA 20001). Optou-se por esse tipo de pesquisa, pois a amostra é pequena e não representativa, também é utilizada uma estratégia qualitativa, prevendo-se a identificação de aspectos característicos que demonstrem a funcionalidade do software de estratégia utilizado para apoiar a ferramenta do Balanced Scorecard.

As unidades de análise são a empresa de fornecimento de energia elétrica CEMIG, e a empresa de metalurgia Belgo Juiz de Fora. Sendo assim, devido ao pequeno número de casos não seria possível utilizar uma pesquisa quantitativa onde os resultados poderiam ser mais conclusivos que exploratórios. É também importante ressaltar que os resultados obtidos não permitem generalizações, mas sim, entendimento do tema geral proposto, o BSC, e sobre sua estrutura dos softwares de cada empresa estudada.
As unidades de observação da pesquisa foram às respostas obtidas através das entrevistas aplicadas aos funcionários das empresas que utilizam ou utilizaram o Balanced Scorecard. A amostra foi definida de acordo com disponibilidade dos funcionários das duas empresas analisadas. Os funcionários selecionados foram aqueles aptos a responderem as perguntas da entrevista. Como o tema da pesquisa é uma ferramenta de planejamento estratégico, que em sua teoria é implementada pelos profissionais de níveis hierárquicos mais elevados para depois atingir os níveis mais operacionais, os funcionários entrevistados eram técnicos especialistas ou de cargos altos dentro da hierarquia organizacional que estavam quase sempre ocupados. Assim, como diz Aaker (2001) a entrevista semi-estruturada é especialmente eficaz com funcionários que ocupam cargos como estes. Vale lembrar também, que apesar de muitos funcionários conhecerem e estarem qualificados a serem entrevistados eles não puderam ser disponibilizados por suas empresas.
A técnica de coleta de dados foi à entrevista semi-estruturada, a qual foi composta por uma série de perguntas abertas, aplicadas verbalmente em uma ordem previamente estabelecida, mas na qual o entrevistador teve a faculdade de adicionar perguntas eventuais de esclarecimento (Laville e Dionne, 1999). Foram marcados reuniões com os respectivos funcionários das empresas que estavam por dentro processo de utilização e implantação do Balanced Scorecard. Este método, segundo os mesmo autores proporciona certa flexibilidade favorecendo um contato mais íntimo entre o entrevistador e o entrevistado, permitindo uma coleta de dados mais aprofundados. Um modelo da entrevista assim como cada entrevista aplicada está anexada ao projeto.

A amostra será do tipo típica, não-probabilista (Laville e Dionne, 1999), uma vez que foram selecionadas apenas as empresas exemplares da população-alvo, e a escolha foi explícita dos pesquisadores. Como já citado, as empresas selecionadas foram a CEMIG e a Belgo Juiz de Fora.

A instrumento escolhido para análise dos resultados obtidos é a análise de conteúdo que enriquecerá a tentativa exploratória, e aumentará a propensão a novas descobertas. Trata-se da função heurística da análise de conteúdo segundo Lawrence Bardin (1977). A técnica utilizada para a realização da análise de conteúdo é a análise da enunciação, pois as respostas obtidas nas diferentes questões temáticas propostas pelo entrevistador são discursos dinâmicos e não estatísticos. As inferências de conhecimentos relativos às condições produção (ou eventualmente, de recepção), que recorre a indicadores (quantitativos ou não) (BARDIN 1977) terão como indicadores os fragmentos dos enunciados obtidas nas respostas de uma pergunta ou de perguntas que possuam a mesma finalidade.


5. Analise dos resultados

Verificar como as empresas utilizam as informações que elas obtêm a partir da aplicação do software é um dos objetivos do Trabalho. Com vimos no controlar uma ferramenta poderosa como o BSC pode se tornar até mais problemático do que fazer usos de estratégias informais e guiar a empresa instintivamente, então e aí que entra o papel do software de estratégia. Espera-se que ele funcionar como um facilitador para o BSC tornando-o mais visível a todos e facilitando o acesso às informações necessárias.


O software é quem fará a comunicação da estratégia e possibilitará o almejado consenso da estratégia e essa seção destinará a explorar como as empresas fizeram com que o BSC se integrasse ao sistema de informação de cada empresa. Os Quadros a seguir trarão registros sobre os relatos das perguntas orientadoras.
QUADRO 1 - Registro dos depoimentos na BELGO JUIZ DE FORA e inferências

Registro (entrevistas) - sic

Inferência (do pesquisador)

“...O SIE que é nossa solução caseira...”

A Belgo Juiz de Fora optou por utilizar um software feito pela própria empresa que chamava Sistemas de Informações Estratégicas.

“...Em 2000 agente começou a fazer tudo. Foi um trabalho....”

A construção do software se iniciou junto com a implementação do BSC o que fez com mais esforços tivessem que ser gerados.

“...A 4 anos atrás tinha bem menos softwares que hoje...”

Talvez se tivessem mais opções a empresa Belgo Juiz de Fora teria adotado um software existente no mercado.

“...A primeira vês que agente viu um software de BSC foi lá na Siemens...”

A Belgo Juiz de Fora pesquisou como os softwares eram utilizados e forma até a Siemens olhar como o software deles funcionava.

“...Teve época que agente usava o BSC fazendo gráfico no excel mas o sistema já estava sendo construído...”

Apesar da construção software ter sido junto com a implementação ele ficou pronto depois e durante algum tempo os gráficos tinham que ser feitos usando o Excel.

“...Ele junta tudo”...

O software possibilita que a visão, missão os planos de ações, os objetivos de cada perspectiva, gráficos de desempenho, sistemas de indicadores e mapas estratégicos.

“...é que facilita muito a condução dos gráficos...”

O software facilita muito a construção de gráficos que servem para melhorar o entendimento do progresso da estratégia e do alcance das metas.

Assim que a Belgo Juiz de Fora decidiu a implantar o seu BSC o software começou a ser pensado. Mesmo antes de começar o processo foram feitas pesquisas para analisar softwares de empresas que já utilizavam a metodologia do Balanced Scorecard. E como os softwares disponíveis no mercado não atendiam as expectativas da empresa decidiu-se por criar um próprio junto ao departamento de informática. O software foi chamado de SIE (Sistemas de informações estratégicas).


É importante lembrar que quando a Belgo Juiz de Fora resolveu administrar sua estratégia através do BSC existiam menos softwares no mercado a disposição sendo mais difícil de arranjar um que fosse compatível com as necessidades da empresas. Mas não foi fácil programar um software próprio apesar de hoje em dia o SIE atender plenamente as necessidades da Belgo Juiz de Fora. O departamento de informática da Belgo Juiz de Fora demorou muito para construir o SIE e o BSC inicialmente teve que ser auxiliado por gráficos do Excel.

Alem de analisar a construção do software é valido lembrar os motivos que levaram a Belgo Juiz de Fora a fazer uso de um software. Dentro destes estão o fato de que o software consegue agregar todas as dimensões do BSC, ele faz o controle dos indicadores, objetivos, gráficos de controle e demais funções alem de tornar as informações acessíveis a todos.


O quadro 2 relata o processo de construção do Software pela Cemig, que também optou pela construção de um software próprio.
QUADRO 2 - Registro dos depoimentos na CEMIG e inferências

Registro (entrevistas)

Inferência (do pesquisador)

“...nós chegamos na época até adquirir um software...mas veio com o ERP todo da oracle...”

A Cemig primeiramente pensou em adquirir um software da Oracle pronto existente no mercado, mas o software tinha ferramentas desnecessárias que compunham um ERP que envolve mais dimensões do que apenas estratégia.

“...Foram feitas várias pesquisas, analisados diversos softwares...”

A Cemig tinha interesse em conseguir um software que fosse eficaz e para isso foram feitas pesquisas para arranjar um que se adapte aos objetivos da empresa.

“...Nó chegamos a conclusão que o melhor mesmo era desenvolvermos um software...”

Depois de muitas pesquisas foi concluído que era melhor para a Cemig construir um software.

“...Até agora estamos reparando o mesmo software o mesmo software, fazendo alguns pequenos melhoramentos nele...”

O software não está totalmente pronto nem adaptado a empresa, a medida que a Cemig ganha mais conhecimento sobre o assunto ele é melhorado.

“...de início da para você fazer isso com planilhas do Excel...”

De acordo com entrevistado da Cemig é possível executar a função dos softwares com o excel, embora de mais trabalho.

“...Até hoje o nosso software depende muito de ser alimentado com planilhas do excel...

O Excel é instrumento que auxilia o software da Cemig. O software criado não é alimentado com a extração de dados automática.

O software construído pela Cemig não está completo como o da Belgo Juiz de Fora, talvez isso se deva pelo fato do próprio BSC ainda estar em um estágio imaturo de funcionamento. Outro fator que contribuiu para a Cemig não ter um software totalmente estruturado é que a empresa ainda realiza de mercado para aquisição de um software que compatíveis com as necessidades da Cemig. Por tanto nada impede que ela venha utilizar um software comprado no futuro.


Um ponto importante no manuseio dos softwares de estratégias para ajudar a metodologia do BSC, que se verifica tanto na Belgo Juiz de Fora quanto na Cemig, é a utilidade do Excel para auxilio do software. Na Cemig, grande parte dos dados que entram no software são planilhas do Excel, alem disso o entrevistado simpatiza com o programa da Microsoft a ponto de dizer que é possível realizar o que um software de BSC faz ou pelo menos suas principais características utilizando somente o Excel.
É possível entender melhor como os softwares da empresas estudadas funcionam, tanto o da Cemig quanto o SIE da Belgo Juiz de Fora, após os Quadros 3 e 4.

QUADRO 3 - Registro dos depoimentos na BELGO JUIZ DE FORA e inferências



Registro (entrevistas) - sic

Inferência (do pesquisador)

“...Nossa gerência faz a reunião sobre os indicadores nossos...”

A decisão dos indicadores que farão parte do software é exclusiva da gerência que também utiliza o software para analisar as informações.

“...os indicadores que podem afetar algum indicador que será discutido lá já foi visto...”

Os indicadores que o software apontar como críticos são verificados antes de irem para pauta da reunião pelo o pessoal do próprio departamento.

“...Ta dominada porque já tem 3 anos que estamos usando ele...”

O software já é de conhecimento de todos, e sua utilização já é natural pelas pessoas devido a ser uma coisa que já vem acontecendo há muito tempo.

“...Todo mundo tem acesso...”

Todas as pessoas têm acesso ao software, mostrando que ele realmente comunica a estratégia como propõe os criadores do BSC.

“...Cada pessoa fica responsável pelo seu indicador e ele próprio digita as informações...”

Cada indicador tem um responsável que é quem digita as informações necessárias no sistema.

“...Uma pessoa é responsável pela inclusão dos dados e outra pela análise...”

O controle da utilização do software é feito em dupla. Uma pessoa responsável direto pelo indicador e outra para controlar. E a mesma pessoa que controla tem seu indicador controlado.

A utilização do SIE pela Belgo Juiz de Fora já está bem sedimentada, pois eles já vêm utilizando esse software há bastante tempo. A diretoria durante o planejamento estratégico decide os indicadores que são inclusos no software e cada pessoa fica responsável por um indicador. Os chefes dessas pessoas em suas respectivas áreas ao final do período fazem reuniões para saber como vai a meta de cada indicador que se apresenta crítico dentro do sistema. E após terem discutido com os responsáveis pelos indicadores levam esses indicadores para reuniões com a diretoria.


Apesar de apenas o responsável pelo indicador ter a senha de acesso para mudar as informações contidas em nos indicadores, todos têm acesso a ele de forma a conseguirem ver se está indo bem. A Belgo Juiz de Fora usa como mecanismo de controle para as inclusões de dados no SIE um método onde cada indicador possui alem de seu responsável que incluía as informações uma outra pessoa que as verifica e que também pode substituir o responsável em caso de emergência. Dessa forma cada dupla consegue controlar a si mesma minimizando os erros na hora de computar essas informações crucias para estratégia de toda a organização.
QUADRO 4 - Registro dos depoimentos na CEMIG e inferências

Registro (entrevistas) - sic

Inferência (do Pesquisador)

“...Eu tenho dificuldade de enxergar o BSC sem o software...”

Sem o software o BSC parece incompleto e As informações que a empresa teria que manipular para melhorar a estratégia ficam soltas e vagas.

”...ele é um software mas para você acompanhar o BSC...”

O principal objetivo do Software da Cemig é o acompanhamento do BSC. Não é utilizado para criar estratégias ou mover iniciativas de inovação, mas para ter uma idéia do desenvolvimento do planejamento estratégico.

“...Você vê o indicadores...se está verde, se está vermelho...”

O software usa um sistema simples de cores para demonstrar se as metas dos indicadores estão ou não sendo cumpridas.

“...ele está na intranet...você tem um acesso com senhas...”

O software de BSC, apesar de estar na intranet só pode ser acessado através de senhas. Isso é feito, pois existem estratégias confidencias que não podem ser reveladas a todos.

“...Só aparece para mim na hora que está tudo ok...”

Os dados só são aceitos dentro do Sistema se estiverem sem erros.

“...Você pode até automatizar a extração de dados...mas não vale a pena...”

De acordo com o Entrevistado da Cemig automatizar a extração de dados não é vantajoso, pois os indicadores sempre mudam e muitas vezes você não usa mais os dados que antes você usava.

“...E também pelas pessoas conferido as planilhas do Excel...”

O fato das pessoas inserirem os dados no sistema faz com que elas confiram os dados eliminando a possibilidade de erro.

O software da Cemig é extremamente necessário para o acompanhamento do BSC, pois sem ele o BSC ficaria incompleto. Os indicadores possuem um sistema de cores que apresentam os indicadores que as metas não estão sendo cumpridas ou que não estão dentro de padrões satisfatórios. O ideal seria que todos tivessem acesso a esse software, porém ele ainda contém informações confidenciais que não podem ser vistos por qualquer pessoa mesmo dentro da própria empresa. No futuro somente estas informações deverão ser bloqueadas e o resto do software disponível para todos.


O software está na intranet da empresa e recebe planilhas de Excel que o alimentam com os dados necessários para realizar o acompanhamento da estratégia. São os próprios funcionários que fazem as planilhas que são adicionadas ao programa. Isso apesar do trabalho traz duas grandes vantagens para a empresa que é maior segurança que oferece aos dados uma vez que eles são conferidos e trabalhados anteriormente a sua inclusão no sistema. A outra vantagem e que como os objetivos estratégicos mudam, os indicadores mudam e muitas vezes você automatiza extração de dados que não são mais utilizados.
6. Considerações finais e conclusões
Como já visto na metodologia, o trabalho se tratando de um estudo exploratório não pode utilizar os resultados obtidos para fornecer dados conclusivos. Alem dessa limitação é sempre bom lembrar, que como não se trata de uma amostra aleatória os resultados não podem ser generalizados. Mas é possível através do estudo de caso envolvendo essas duas grandes empresas mineiras desenvolver e dimensionar a importância de softwares de estratégia corporativa elaborados com a técnica de BSC para melhoria do desempenho das estratégias das empresas que o utilizam.
As duas empresas do multicaso desenvolvido tiveram até agora seus resultados analisados separadamente, mas para conclusão do trabalho, as informações das análises das duas empresas serão correlacionadas para que se possa verificar semelhanças e diferenças importantes para a exploração do tema proposto pela pesquisa.
O primeiro fato relevante que se pode verificar é que ambas as empresas optaram por criar um software próprio para operacionalizar seu BSC em vez comprar um software ou contratar uma equipe de consultores eternos para a criação. Em nenhum momento os entrevistados das duas empresas mencionaram qualquer tipo de vantagem econômica em criar um software ao invés de comprar, mas essa opção foi tomada por outras razões como a falta de software no mercado que suprisse a necessidade da empresa e a complexidade dos softwares disponíveis no mercado que davam suporte não apenas ao BSC, mas uma série de outras técnicas de gestão. Assim, a criação de softwares por empresas pode ser a melhor alternativa na hora de operacionalizar a metodologia do BSC, uma vez que cada empresa possui peculiaridades específicas e como aborda Peter F. Drucker ( 1997 ), cada organização possui uma linguagem própria e essa linguagem muitas vezes não são levadas em conta por consultores e por softwares já prontos.

Outro aspecto interessante das duas empresas do multicaso é que ambas utilizaram o Microsoft Excel para suprir algumas carências do software, tanto no início do processo de construção quando o software não era completo e não gerava gráficos quanto ao decorrer da utilização do BSC quando vários dados que alimentavam o software eram antes trabalhados no Excel ou vinham diretamente dele. Estudar a contribuição do Excel para softwares de auxilio ao BSC quanto para a gestão estratégica em geral pode apresentar alternativas simples e baratas de como as empresas podem tornar a estratégia mais formal e mais comunicável entre os funcionários da empresa.


O estudo das duas empresas contribui também para salientar que a gestão estratégica mesmo com todos os mecanismos de formalização e de apoio ao planejamento e controle estratégico ainda precisa de uma política forte de Recursos Humanos na empresa. Isso é verificado na empresa Cemig pois sem os esforços das pessoas principalmente da Diretoria em agendar reuniões para guiar tanto o planejamento inicial quando para o acompanhamento estratégico a empresa não conseguiu ainda sedimentar o uso do BSC apesar da construção do software. No caso da Belgo Juiz de Fora o uso já está sedimentado porque foi feito um trabalho intenso e o houve uma grande participação da diretoria. Pode-se chegar a conclusão que o software é um importante mecanismo no auxilio da implantação do BSC, mas é apenas uma parte do esforço que deve se gerado pela empresa.
A respeito da necessidade de utilização do software para operacionalizar o BSC as duas empresas consideraram suas soluções caseiras importante para alcançar os objetivos propostos pelo BSC. Os softwares nas duas empresas mostraram-se úteis para o alinhamento, o controle, e a comunicação da estratégia gerada a partir da técnica do BSC. Isso pode ser visto através de várias unidades de registros apresentadas nos resultados das duas empresas:
“... Ele junta tudo...”

“... Eu tenho dificuldade de enxergar o BSC sem o software...”

“... a idéia é que o BSC seja acessado por todos os funcionários na empresa...”

“... ele é um software mais para você acompanhar o BSC...”

“... Ele alinha e divulga...”
Então considerando os principais objetivos do BSC o auxilio que o software proporciona é bem direto e de certa forma seria praticamente impossível para as duas empresas construírem seus BSC sem o software.
Finalizando as considerações finais e abordando o aspecto relacionado à satisfação com os resultados obtidos pelas duas empresas na utilização do Balanced Scorecard pode considerar que as duas empresas estão conseguindo atender as expectativas. Na empresa onde o esforço para implantar o BSC foi maior já pode colher frutos mais concretos como o fato da empresa poder direcionar a estratégia e cada perspectiva muito melhor. Mas na empresa onde a alta administração não pode dedicar esforços maiores por estar envolvida com outros processos da empresa os resultados foram mais preliminares e decorrentes da própria construção do Sorecard que vieram em função do nova maneirar de gerenciar a estratégia.
Então, nas duas empresas estudadas, mesmo não podendo ver resultados concretos em termos de melhorias de estratégia e das perspectivas é possível verificar que o BSC se mostrou uma alternativa eficiente no que se propõe e que os softwares de estratégias foram validos para operacionalizar a metodologia do BSC se mostrando nos casos estudados cruciais para acompanhar todo o processo.
Para estudos futuros é recomendável que fosse utilizada uma metodologia que fornecesse dados mais conclusivos que conseguisse apresentar de forma efetiva se o BSC realmente contribui para a melhoria da estratégia das empresas e das perspectivas. Somente a percepção de funcionários da empresas pode ocultar informações relevantes sobre os resultados obtidos e com o BSC na Empresa. Outra possível recomendação, é que no futuro, talvez mais empresas em Minas Gerais, utilizem o BSC e se mostrem dispostas a participar de pesquisas, e isso deve possibilitar um estudo com uma amostra maior e aleatória onde os dados resultantes possam ser generalizados.

Bibliografia

AAKER, David A., KUMAR, V., DAY, G. S. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas S.A.,2001


AIDAR, Marcelo Marinho. Racionalidade Ilimitada: A difusão do modelo do Balnced Scorecard nas organizações. Iberoamerican Academy of Management, the 3rd International Conference, in São Paulo, Brazil, December 2003.
BARDIN, Lawrence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70 LDA, 1977
FIBER CONSULTING. Disponível em: < http://www.fiber.com.br > Acesso em: 10 mar. 2003.
GONÇALVES, Carlos Alberto, REIS NETO, Mario T., GONCLAVES FILHO, Cid. Administração estratégica: Múltiplos emfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: FUMARK, 2001.
HERZOG, Ana L. Pensar, Planejar...e fazer. Exame, São Paulo, ano 37, n. 5, p. 52-56, mar. 2003.
KAPLAN, R. S. E NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
LAUDON, Kenneth C., LAUDON Jane P. Gerenciamento de Sistemas de Informação.São Paulo:  LTC, 2001
LAVILLE, Christian, DIONNE, Jean. A construção do saber: manual de metodologia da pesquisa em ciências humanas. Belo Horizonte: Editora UFMG,1999.
MALHOTRA, Naresh K. Marketing Research: an applied orientation. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
SAS, Strategic Adviser System. BSC – Balanced Scorecard. 8/11/2002. Available from Internet: <http://sas.interact2000.com.br/bsc.html>
RADÜNZ, Ricardo Guiilherme. Sistemas da informação para avaliação de desempenho de atacados, baseado na metodologia do Balanced Scorecard. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Engenharia da Produção. Florianópolis, 2002.

SOARES JUNIOR, Heles, PROCHNIK, Victor. Experiências comparadas de implantação do Balanced Scorecard no Brasil. 2003


THE BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Available from Internet: < http://www.balancedscorecard.org > Cited: 10 mar. 2003.




©aneste.org 2017
enviar mensagem

    Página principal