Texto1: compreendendo as necessidades e os desejos do consumidor



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Encontro14.05.2018
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Texto1: COMPREENDENDO AS NECESSIDADES E OS DESEJOS DO CONSUMIDOR

Ninguém sabe mais do que a mamãe, não é? Mas será que ela sabe quais são suas roupas de baixo? A Jockey International sabe. Ou será que sabe o número de cubos de gelo que você coloca no copo? A Coca-Cola sabe. Ou que biscoitos você come primeiro, os quebrados ou os inteiros? Tente perguntar para a Frito-Lay. As grandes empresas sabem os onde, como e quando no que se refere às necessidades, desejos e demandas de seus consumidores. Descobrem coisas sobre nós que nem nós mesmos sabemos. Para os profissionais de marketing, isso não é uma busca trivial; saber tudo sobre as necessidades do cliente é a pedra fundamental do marketing eficaz. A maioria das companhias faz pesquisas detalhadas sobre nós e junta pilhas de fatos.

A Coca-Cola sabe que colocamos 3,2 cubos de gelo no copo, vemos 69 dos seus comerciais por ano, e preferimos as latas bem geladas que pulam das máquinas a 5°C. Um milhão de pessoas bebe Coca no café da manhã diariamente. Todo dia há pilhas de novos materiais pesquisados, detalhando nossos hábitos e preferências de compra. Você sabia que 38 por cento dos norte-americanos preferem tirar um dente do que levar seu carro para o conserto? Cada cidadão nos Estados Unidos gasta 20 dólares por ano com flores; Arkansas é o estado america­no que menos consome manteiga de amendoim; 51 por cento dos homens vestem primeiro a perna esquerda da calça, enquanto 65 por cento das mulheres começam com a direita; se você mandar marido e mulher comprarem cerveja separados, há 90 por cento de chance de a marca escolhida ser diferente.

Nada sobre o nosso comportamento é sagrado. A Procter & Gamble fez um estudo para saber se a maioria das pessoas dobrava ou amassava o papel higiênico; outro estudo mostrou que 68 por cento dos consumidores preferem que o papel higiênico se desenrole por cima do rolo do que por baixo. Os Laboratórios Abbott descobriram que uma dentre quatro pessoas tem caspa, e a Kimberly Clark ­que produz o papel Kleenex - calculou que, em média, uma pessoa assoa o nariz 256 vezes por ano.

Não que seja fácil calcular os hábitos dos norte-americanos. Há uns anos a Sopa Campbell desistiu de tentar saber a opinião dos americanos sobre o tamanho ideal das almôndegas depois de uma série de testes que concluíram que eles preferiam uma almôndega tão grande que não caberia na lata.

A Hoover fez uma pesquisa com aspiradores de pó domésticos: prendeu timers e outros equipamentos neles e concluiu que gastamos 35 minutos por semana aspirando a casa, sugamos cerca de 4 quilos de poeira por ano e usamos 6 sacos para fazer esse trabalho. Os bancos sabem que os americanos preenchem cerca de 24 cheques por mês, e as empresas farmacêuticas sabem que a população dos Estados Unidos toma anualmente 52 milhões de aspirinas e 30 milhões de pílulas para dormir. Na verdade, quase tudo o que engolimos é observado de perto por alguém. Todo ano o americano consome 156 hambúrgueres, 95 cachorros-quentes, 283 ovos, dois quilos e meio de iogurte, quatro quilos e meio de cereais, um quilo de manteiga de amendoim e 46 sacos de pipoca. Passa 90 minutos por dia preparando sua comida e 40 minutos comendo. E gasta anualmente 650 milhões de dólares com antiácidos para ajudar a digestão dessa comida.

Porém, quem faz as pesquisas mais detalhadas são os fabricantes de pasta de dente. Entre outras coisas, eles sabem que a cor favorita da nossa escova é azul e que apenas 37 por cento das pessoas usam uma escova por mais de seis meses. Cerca de 47 por cento molham a escova antes de colocar a pasta, 15 por cento molham depois de pôr a pasta, 24 por cento molham antes e depois, e 14 por cento usam a escova seca.

Assim, a maioria das companhias voltadas para marketing tem respostas para todos os quê, onde, quando e como da demanda dos consumidores. Fatos triviais são coletados rapidamente e fornecem um importante subsídio para o planejamento de estratégias de marketing. No entanto, para influenciar a demanda, os profissionais de marketing precisam responder a mais uma pergunta: além de saberem os o quê e onde da demanda, precisam saber por que desejamos as coisas que compramos. E essa é uma pergunta muito mais difícil de ser respondi­da.



Texto 2: A Móbil Constrói Relacionamentos com Diversos Públicos

Todos os tipos de grupos de interesse se preocupam com o meio ambiente, e a Móbil quer que eles conheçam suas ações para prevenir a poluição. Desde os consumidores, empregados e revendedores até órgãos reguladores do governo analistas da midia e entusiastas da pesca, muitos públicos estão na lista dos grupos de interesse dessa empresa que vende combustível. Estes públicos possuem a habilidade de afetar diretamente o sucesso da empresa, que é o motivo pelo qual a Móbil usa as relações públicas (entre outras técnicas de marketing) para formar e fortalecer os relacionamentos com os grupos de interesse.

A Móbil possui diversas metas para os seus programas de RP. Um Objetivo, na era que se segue a superdivulgados derramamentos de petróleo por parte de diversas empresas do ramo. é o de aumentar a confiança e a compreensão focalizando a atenção nos esforços da empresa para proteger o ambiente

Usando releases em vídeo para a imprensa e outras ferramentas de RP, a Móbil pode mostrar como seus empregados e revendedores estão se juntando a outros para prevenir a poluição do ar da agua e do solo. Isto incentiva os grupos de interesse a acreditar no compromisso da empresa para com a proteção ambiental e ver a Mobi! como uma empresa de gasolina digna de confiança

Uma segunda meta é informar e educar os grupos de interesse com relação a atividades especificas contra a poluição. As pessoas podem não conhecer o propósito dos sistemas de recuperação de vapor usados nàS bombas de gasolina. por exemplo. Ao explicar como tais sistemas funcionam e por que eles são importantes, a Móbil ajuda os consumidores a· compreender por que seus postos de gasolina usam equipamentos especiais de bombeamento. Quando os consumidores se tornam conscientes dos passos que estão sendo empreendidos pela empresa e seus revendedores, eles podem ficar mais receptivos a iniciar ou manter um relacionamento com a Móbil.

Uma terceira meta é convidar a participar nas atividades da Mobi!. A comunicação por RP alcança algo mais de que fornecer informações. Ela também convida os grupos de interesse a participar em atividades de prevenção da poluição, chamando a um diálogo de duas mãos com a empresa e a um apoio ativo de seus esforços. Por exemplo, uma vez que os consumidores se dão conta de que determinados postos de gasolina da Móbil reciclam óleo usado de motor, eles sabem o que o que fazer com o óleo que sobra em sua troca de óleo. Eles também serão incentivados a reciclar as embalagens plástic~ de óleo de motor nos postos da., Mobil onde foram compradas. Desta maneira, os clientes ficarão satisfeitos com os esforços da Móbil e se sentirão incentivados a se juntar à causa de protecão do ambiente.

A protecão do meio ambiente e um componente importante da agenda de responsabilidade social da Mobi!. Como muitos grupos de interesse estão bastante preocupados com a poluição do ar, da á~ua e do solo, a Móbil não apenas apóia atividades antipoluição mas também usa RP para comunicar este apoio e incentivar a participação. Desta forma, a Mobi!está apta a fortalecer seus laços com os grupos de interesse e preparar o caminho para o sucesso no longo prazo.

Responda


  1. Suponha que você trabalhe no departamento de RP da Mobi!. Quantos usos você pode achar para um vídeo que demonstre os esforços da empresa de combate à poluição? Em cada caso, indique o público que você quer atingir e as metas que deseja alcançar.

  2. Como membro do departamento de RP da Mobi, você convidaria os donos de postos a participar de esforços de RP específicos? Você convidaria ativistas ambientais para participar? Explique.

  3. Se a Mobil quisesse usar o patrocínio de eventos para representar seus esforços ambientais, que eventos você sugeriria? Por quê? Como você comunicaria o patrocínio de eventos para os públicos da Mobil?

  4. Porque revendedores individuais da Móbil iriam querer fazer publicidade de seus esforços locais de reciclagem? O que você sugeriria para divulgar um programa de um revendedor local, de coleta e reciclagem de óleo de motor usado?

  5. Que promoções de vendas para o consumidor os revendedores poderiam usar para incentivar os consumidores a comprar óleo Móbil nos postos de gasolina locais e devolvê-Io lá para reciclagem após uma troca de óleo feita pelo próprio consumidor? Você acha que esse tipo de promoção de proteção ambiental formaria relacionamentos com os consumidores?

  6. A Móbil deveria usar a propaganda cooperada para incentivar revendedores individuais a veicular anúncios a respeito de ações ambientais especificas que beneficiassem comunidades locais? Isto é uma boa idéia? Em caso positivo, como a Mobil poderia conseguir isso?

Texto 3: ESTUDO DE CASO: BISCOITOS CASEIROS



A Empresa

A Lew-Mark Baking Company está localizada numa pequena cidade na parte oeste do estado de Nova York. A confeitaria é dirigida por dois irmãos, Lew e Mark, que constituíram a empresa depois de terem adquirido uma franquia da Archway Cookie. Tendo direitos exclusivos em Nova York e Nova Jersey, ela constitui a maior franquia da Archway. A empresa emprega um pouco menos que 200 funcionários, principal­mente trabalhadores-horistas, e o ambiente na empresa é predominantemente informal.



O Produto

O único produto da empresa são os biscoitos macios, fabricados em mais de 50 variedades. Tradicionalmente, as empresas maiores como Nabisco, Sunshine e Keebler produzem bis­coitos em que a maior parte da água foi retirada do processo, resultando em biscoitos crocantes. Os biscoitos da Archway não contêm aditivos nem conservantes. A alta qualidade dos biscoitos permitiu à empresa desenvolver um forte nicho de mercado para o seu produto.



Os Clientes

Os biscoitos são vendidos em lojas de conveniência e supermercados, nos estados de Nova York e Nova Jersey. A Archway comercializa seus biscoitos, associados à mensagem "comida saudável" — sem aditivos nem conservantes —, o que constitui um forte apelo para o segmento do mercado que se preocupa com a saúde. Muitos clientes têm idade superior a 45 anos e preferem um biscoito macio e não excessivamente doce. Os pais que têm filhos pequenos também compram os biscoitos.

O Processo de Produção

A empresa tem dois fomos de alimentação contínua, que utiliza para assar os biscoitos. A produção é um sistema de processamento em lotes. Ele tem início logo que a administração recebe os pedidos dos distribui­dores. Estes pedidos são utilizados para pro­gramar a produção. No início de cada turno, uma lista dos biscoitos a serem confeccionados naquele é remetida para a pessoa encarregada de preparar as misturas. Esta pessoa verifica uma lista de referência, que indica os ingredientes necessários para cada tipo de biscoito, e dá entrada com esta in­formação no computador, que então deter­mina a quantidade de cada ingrediente necessário, de acordo com a quantidade de biscoitos pedida, e repassa esta informação para os depósitos fora da fábrica, onde os principais ingredientes (farinha, açúcar e farinha para bolo) são estocados. Os ingredientes são automaticamente transferidos para máquinas misturadoras gigantescas, onde são combinados com as quantidades certas de ovos, água e condimentos. Depois da mistura, a massa mole é derramada numa máquina cortadora, onde é recortada em biscoitos individuais. Os biscoitos então são lançados numa correia transportadora, e transportados para um dos fornos. Os bis­coitos recheados, por exemplo com maçã, tâmaras e framboesas, demandam uma etapa adicional para o recheio e a dobra.

Os biscoitos não-recheados são cortados em forma de triângulo, e não em formato redondo. Biscoitos triangulares requerem me­nos espaço que os de corte convencional, e o resultado é um nível mais alto de produti­vidade. Além disso, a empresa recentemente aumentou em oito metros o comprimento de cada forno, o que também aumentou o ritmo da produção.

À medida que os biscoitos saem dos for­nos, eles são transferidos para armações de resfriamento em espiral, com 6 metros de altura e 1 metro de largura. Quando os biscoitos saem dessas armações de resfriamento, os trabalhadores colocam os biscoitos manualmente em caixas, removendo todos os bis­coitos quebrados ou deformados. As caixas são então automaticamente embrulhadas, seladas e etiquetadas.

Estoques

A maioria dos biscoitos é carregada imedia­tamente em caminhões e expedida para os distribuidores. Uma pequena parte é temporariamente armazenada no depósito da em­presa, sendo logo expedida, devido à sua du­rabilidade limitada. Outros estoques incluem caixas individuais para biscoitos, caixas para expedição, etiquetas e papel celofane para os embrulhos. As etiquetas são pedidas com fre­qüência, em pequenos lotes, porque as exigências de etiquetagem da Food and Drugs Administration (FDA), o órgão controlador de alimentos e medicamentos dos Estados Uni­dos, estão sujeitas a mudanças, e a empresa evita ficar com um estoque de etiquetas que ela eventualmente poderá não utilizar. Os depósitos dos itens a granel são reabastecidos duas a três vezes por semana, dependendo da velo­cidade de consumo dos suprimentos.

Os biscoitos são assados numa seqüência que minimiza o tempo de parada para limpeza. Assim, os biscoitos de cor clara (por exemplo, os que têm pedaços de chocolate) são assados antes dos de coloração escura, e os de aveia são assados antes dos de aveia com passas. Isso permite à empresa evitar ter que limpar o equipamento de processamento toda vez que um tipo diferente de biscoito é produzido.

Qualidade

A confeitaria se orgulha da qualidade de seus biscoitos. Para assegurar que o gosto e a consistência dos biscoitos sejam satisfatórios, e que tenham sido assados à temperatura correta, um inspetor realiza um controle da qualidade por amostragem, à medida que os biscoitos vão saindo da linha de produção. Os trabalhadores na linha de produção são também responsáveis pela remoção dos biscoitos defeituosos quando os localizam. A empresa também instalou na linha de produção uma máquina de raio-X, que pode detectar pedacinhos de metal que possam ter aderido aos biscoitos durante o processo de produção. A utilização de equipamento automático para o transporte da matéria-prima e mistura da massa facilitou a manutenção da esterilidade do processo.

Sobras e Resíduos

A confeitaria funciona com muita eficiência, e tem quantidades mínimas de sobras e resíduos. Assim, por exemplo, se um lote é mal misturado, ele é vendido como comida para cachorro. Os biscoitos quebrados são utiliza­dos para a produção dos biscoitos de aveia. Essas práticas reduzem o custo dos ingredientes e diminuem os custos de disposição final dos resíduos. A empresa também utiliza a recuperação térmica: o calor que emana dos dois fornos é captado e utilizado para ferver a água que fornece calor para o prédio. Em comparação com os métodos manuais adotados anteriormente, a utilização da automação no pro­cesso de mistura também resultou em redução de desperdícios.

Novos Produtos

As idéias para novos produtos vêm de clientes, de funcionários, e de observações dos pro­dutos dos concorrentes. As novas idéias são examinadas primeiro para se determinar se os biscoitos podem ser produzidos com o equi­pamento existente. Se for o caso, faz-se uma produção de amostra para se determinar o cus­to de produção e o tempo necessário. Se os resultados forem satisfatórios, são conduzidos testes de mercado para se verificar se existe demanda para o produto.

Aperfeiçoamentos em Potencial

Existe uma série de áreas de potencial aperfeiçoamento na confeitaria. Uma possibilidade seria a de automatizar o empacotamento dos biscoitos nas caixas. Embora os custos de mão-de-obra não sejam elevados, a auto­matização do processo poderia economizar algum dinheiro e aumentar a eficiência. Até o presente, os proprietários resistiram a empreender esta mudança porque sentem que têm uma obrigação para com a comunidade — o emprego das 30 mulheres que hoje realizam o empacotamento manualmente. Um outro possível aperfeiçoamento seria o de utilizar fornecedores localizados mais perto do centro de produção. Isso permitiria reduzir os prazos de entrega e os custos de trans­porte, mas os proprietários não estão convencidos de que os fornecedores locais possam atender as necessidades com o mesmo nível de qualidade. Outras oportunidades têm sido propostas em anos recentes, mas os proprietários as têm rejeitado porque temem uma diminuição do nível da qualidade do produto.

Questões


1. Quais os dois procedimentos que a em­presa adotou para aumentar a produtividade? Por que o aumento no comprimento dos fornos resultou num ritmo mais rápido de produção?

2. Em sua opinião, a empresa está tomando a decisão correta não automatizando o empacotamento dos biscoitos? Justifique sua resposta. Quais as obrigações que uma empresa tem para com seus funcionários numa situação como esta? Que obrigações ela tem para com a comunidade? O tamanho da cidade seria um fator a considerar? Faria alguma diferença se a empresa estivesse localizada numa cidade grande? O tamanho da empresa é um fator relevante?

3. Quais os fatores que levam a Lew-Mark a manter quantidades mínimas em estoque para certos produtos? Quais os benefícios resultantes desta política? Descrever resumidamente a estratégia da empresa.

4. Como consumidor, quais aspectos você leva em conta ao julgar a qualidade dos biscoitos que você compra em um super­mercado?

5. Quais as vantagens e limitações que resultam do fato de a Lew-Mark não utili­zar conservantes nos biscoitos?

Texto 4 - A VIRADA DA GOODYEAR

Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault impôs um novo lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente 24 horas por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidência mundial da companhia, ele encontrou uma situação caótica. Embora a imagem e reputação da empresa no mercado fosse intocável, a Goodyear havia apresentado o primeiro prejuízo em sua história e passava por forte es­tagnação. Gault resolveu promover um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos. Numa segunda etapa, a Goodyear deixou de ser um mera fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades específicas dos clientes. Lançou 22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que jamais fizera. Muitos deles tornaram-se campeões de venda. O faturamento bateu 11 bilhões de dólares.

O Brasil é o maior negócio da Goodyear fora dos Estados Unidos. A subsidiária brasileira, juntamen­te com o da China e a da índia, foi eleita como prioridade dentro dos planos da corporação. O motivo é simples: esses países têm muito território, muita gente e pouco carro. Logo mais vão comprar carros e, por tabela, vão precisar de pneus.

A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é conquistar corações e mentes dos consumidores, sejam eles donos de carros ou de caminhões. A outra missão é tornar a subsidiária um pólo exportador para o resto do mundo. Além disso, a empresa investiu pesadamente na sua rede de distribuido­res exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao cliente. Quando um motorista entra numa loja, ele não quer apenas comprar pneus; ele precisa também de outros serviços, como alinhamento e balanceamento, testes de amortecedores e, principalmente, orientação técnica sobre o que comprar. O número de pontos de venda espalhados pelo país subiu de 400 para mais de 500, muitos deles dotados de auto-centros que oferecem todos esses serviços. Na busca pela excelência no atendimento, os distribuidores ganha­ram autonomia. Antes, quando um cliente reclamava de um defeito de fabricação no pneu, tinha de esperar uma solução durante semanas, pois o produto era despachado da revenda para a empresa, onde um con­selho de técnicos estudava pacientemente o caso e dava o veredicto. Aí o caso fazia o caminho de volta. Agora, os técnicos da própria distribuidora dão a palavra final e em minutos o cliente tem uma decisão. Para tanto, a Goodyear investe pesadamente em treinamento dos revendedores para aprimorar sua capacitação técnica e melhorar o atendimento ao cliente.



Responda:

1) Analise o trecho do texto:

“a Goodyear deixou de ser um mera fabricante de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos de alta tecnologia para atender necessidades específicas dos clientes”



Explique a frase, de acordo com o texto acima, definindo o termo commodities.
2) A nível corporativo, qual foi a missão traçada pelo diretor da Goodyear?
3) Qual é a Visão da Goodyear em relação ao mercado brasileiro?

4) Pode se dizer que o negócio da Goodyear, hoje , está centrado apenas na fabricação e venda de pneus? Justifique sua resposta.


5) Cite dois fatores críticos de sucesso da Goodyear, na atualidade? Justifique sua resposta.
6) Em que momento o autor do texto identifica uma necessidade dos consumidores?
8) O que a Goodyear está fazendo para melhorar os serviços oferecidos?
Texto 5 - TELEFONE SEM FIO (Autor desconhecido)

Na fábrica, o presidente chama o gerente até o seu gabinete e fala para ele:



  1. De: Diretor-Presidente Para: Gerente

Na próxima Sexta-feira, aproximadamente às 17 horas, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 78 anos. Assim, por favor, reunam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu. Sendo assim, deverão se reunir no refeitório, onde será exibido um documentário sobre o cometa Halley.

  1. De: Gerente Para: Supervisor

Por ordem do diretor-presidente, na Sexta-feira, às 17 horas, o cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos com capacete de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 78 anos a olho nu.

  1. De: supervisor Para: Chefe de Produção

A convite do nosso querido diretor, o cientista Halley, 78 anos, vai aparecer nu no refeitório da fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurança. O diretor levará a demonstração para o pátio da fábrica

  1. De: Chefe de Produção Para: Mestre

Na Sexta-feira, às 17 horas, o diretor, pela primeira vez em 78 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois vai ser apresentado um show sobre a segurança da chuva. O diretor levará a banda para o pátio da fábrica.

  1. De: Mestre Para: Funcionário

Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da fábrica na próxima Sexta-feira, às 17 horas, pois o manda chuva (o diretor) e o senhor Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme Dançando na Chuva. Caso comece a chover mesmo, é para ir para o refeitório de capacete na mesma hora. O show será lá, o que ocorre a cada 78 anos.

AVISO PARA TODOS

Na próxima Sexta-feira o presidente fará 78 anos, e liberou geral para a festa, às 17 horas no refeitório. Vão estar lá Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto no pátio, mesmo com chuva.

A Diretoria

TEXTO 6 - GESTÃO DE PESSOAS EM TEMPOS DE CRISE

As boas empresas para trabalhar se preocupam com seus funcionários sempre - e não exclusivamente em situações de crise.

Um dos exemplos mais reveladores disso que estou dizendo foram os diversos eventos ocorridos na Southwest Airlines depois do fatídico 11 de setembro de 2001, data do atentado terrorista nos Estados Unidos. Como todos sabem, as companhias aéreas, principalmente as americanas, sofreram pesadas perdas de tráfego e, conseqüentemente, de receitas e do valor de suas ações. A SWA, que sempre esteve entre as cinco melhores empresas para trabalhar da lista publicada nos Estados Unidos, recuperou o valor de suas ações em menos de três meses. Não cancelou um só vôo e não demitiu ninguém naquele período. Seus empregados se mobilizaram para não deixar a empresa afundar. Compraram ações da companhia, criaram voluntariamente um fundo de crise e tiveram inúmeras outras atitudes que demonstram como deve ser a relação empresa-funcionário.

O bom ambiente de trabalho não se deteriora por uma situação de crise Ou devido a momentos difíceis enfrentados. O verdadeiro bom ambiente se constrói e se mantém de forma continua, ao longo do tempo. Quando uma empresa entra numa crise, ela não tem mais tempo para mudá-lo. Porém, se já existir anteriormente um clima de confiança (credibilidade, respeito e imparcialidade), será mais factível mantê-lo.



Responda:

1) No texto acima, o 11 de setembro é visto pelas empresas como uma tendência ou uma descontinuidade? Justifique.


2) No texto é possível perceber um clima organizacional positivo, o que possibilitou a realização das mudanças necessárias para adaptação ao ambiente externo. Esquematize as etapas de mudança organizacional, adequando ao contexto descrito acima.

A MOTIVAÇÃO QUE LEVA AO LUCRO

Carlos Ribeiro foi o executivo escolhido para comandar a subsidiária brasileira da Hewlett Packard (HP), a segunda maior empresa de computação do mundo. Mas havia um porém: ele não poderio abandonar o cargo que já ocupava na diretoria de vendas. Por trás desse acúmulo de funções está uma nova estratégia da HP: todos os presidentes da empresa no mundo serão também responsáveis por uma área de negócios. O objetivo é evitar que o companhia, que atua em 120 países e fatura 47 bilhões de dólares anuais, fique lenta e não acompanhe as rápidas mudanças do mercado. A HP está passando por um processo mundial de reestruturação, dividindo-a em duos empresas: uma para cuidar dos produtos de computação e imagem e outra para os produtos de medição. Na área de computação, o tarefa é transformara HP em uma empre­sa reconhecida por sua atuação na Internet.

Mas, o que o mercado já conhece é o chamado HP Way, o jeito HP de administrar os negócios e os pessoas. Foi essa expressão, cunhada pelos fundadores William Hewlett e David Packard na década de 1 930, que fez a HP ser reconhecida por suas práticas de recursos humanos. A filosofia do HP Way criou um ambiente interno apropriado, de motivação e estímulo. Essas são as principais condições para que as pessoas façam um ótimo trabalho e os resultados apareçam. Há uma regra que todo novato aprende quando começa a tra­balhar na HP: ali não há senhor ou senhora. Não existem salas fechadas. A informalidade é norma geral e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do seu sistema de valores. A informalidade aproxima as pessoas e não quer dizer falta de respeito. Além do trata mento informal, o HP Way envolve ética, confiança e respeito às pessoas, trabalho em equipe, flexibilidade e inovação.

O HP Way se assenta em quatro políticas principais. Primeira; o HP não discrimina os pessoas por sexo, raça, idade ou religião. A empresa quer um ambiente de trabalho com a maior diversidade possível. Segunda: na HP ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar seu desempenho. Todas os demissões precisam ter o aval de mais de uma pessoa. Terceira: a HP não distingue as pessoas pelo cargo que elas ocupam. Quarta: na HP, o ético é um valor inegociável. Sua quebra é a única falta grave que pressupõe de­missão sumária. Os valores e princípios da HP são seus mais fortes atrativos para os funcionários. Sua pro­posta é estabelecer um relacionamento duradouro com seus funcionários, que montam planos de carreira e cuidam do próprio desenvolvimento pessoal. Qualquer funcionário pode candidatar-se on-line a outras funções e mudar de área, caso isso seja importante para o seu crescimento profissional — sem ser barrado pelo chefe. Os funcionários passam por avaliações e retroações frequentes, nas quais recebem uma classi­ficação de desempenho baseada na comparação com outros colegas que ocupam o mesmo cargo. Quem atinge o nível 5 ganha mais no remuneração variável e recebe ações da companhia. Quem estaciona no nivel 1 recebe uma advertência e tem três meses para melhorar. Demissão sumária? Só por falhas de con­duta. Nunca vi tantos oportunidades de crescimento, diz o presidente.

A subsidiária brasileira está contribuindo para aprimorar o HP Way exportando algumas de suas práti­cas de RH. Além dos benefícios que a maioria das empresas oferece, como assistência médica e seguro de vida, o pessoal do HP no Brasil tem direito a uma verbo mensal equivalente a 5% do salário. O valor pode ser usado para reembolsar despesas com educação, creche, saúde e alimentação ou ser acumulado para situa­ções de emergência. Trata-se de uma maneira de respeitar as necessidades diferentes das pessoas. E o respei­to é um de nossos principais valores, diz o presidente. O meu papel, e o de todos os principais executivos da empresa, é construir o melhor lugar para se trabalhar.

Questões


  1. Como você poderia descrever o HP Way?

  2. Explique o motivo pelo qual o HP Way gera um ambiente interno motivado?

  3. Relacione o as contribuições do ambiente interno para com o ambiente externo e vice-versa?

  4. Até que ponto a Teoria Comportamental influenciou o HP Way?

  5. Como você caracterizaria o estilo de administração que existe na HP?

  6. Por que a HP pretende ser uma empresa ágil?

  7. De que forma a HP está utilizando o efeito gatilho?

  8. Quais são o fatores catalisadores que contribuem para o bom andamento da HP?





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