O gerenciamento de projetos aplicado



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O gerenciamento de projetos aplicado

a uma empresa júnior: um estudo de caso
Resumo:

O ambiente empresarial tem se tornado cada vez mais complexo e competitivo. Nesse contexto a atuação da empresa júnior deve acompanhar os desenvolvimentos do mercado e ao mesmo tempo consolidar sua imagem enquanto empresa competitiva e empreendedora, operando com excelência na execução de seus projetos. Para tanto essas empresas devem se apoiar em modelos de gerenciamento de projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo sempre que possível seu nível de maturidade em projetos de forma a monitorar e desenvolver suas estratégias de gestão em projetos. Partindo desse princípio, este trabalho apresenta uma análise do processo de implantação do gerenciamento de projetos numa empresa júnior, identificando seu nível de maturidade em projetos.
Palavras-chave: gerenciamento de projetos, modelos de maturidade, empresa júnior.
1. Introdução

As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execução. Essa problemática pode se potencializar em se tratando da gestão de empresas juniores (EJ’s), que por sua vez, apresentam dificuldades em gerenciar tempo e qualidade devido a fatores como: a sensível relação de autoridade responsabilidade num órgão gerido por alunos, cronograma de atividade a ser conciliado com o calendário acadêmico, a alta rotatividade dos membros pode parecer, segundo Moretto Neto et al, 2004, um grande obstáculo para essas organizações, mas quando devidamente controlado e trabalhado, pode se transformar em aliado no constante aprendizado dos membros.

Adicionalmente, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas juniores uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se deve trabalhar com recursos escassos, dado os preços competitivos praticados por empresas deste segmento e a sensibilidade da imagem atribuída às EJ’s.

Mediante a esse contexto, organizações em geral têm recorrido ao gerenciamento de projetos como instrumento de mudança e desenvolvimento, movimento que também inclui as empresas juniores.

Complementando essa tendência, modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm obtendo notoriedade, como instrumento de análise e melhoria de projetos, de forma a desenvolver competências organizacionais em gerenciamento de projetos. (BOUER e CARVALHO, 2005)

Com objetivo de apresentar um estudo de caso sobre a implantação do gerenciamento de projetos em uma empresa júnior, suas dificuldades, assim como seu nível de maturidade em projetos, esse trabalho foi estruturado em três partes.

Primeiramente será relatada a implantação e processo de adaptação do gerenciamento de projetos na empresa júnior em questão, assim como suas dificuldades. Na seqüência será analisado o nível de maturidade da gestão de projetos empregada. Por fim, serão evidenciadas a visão da organização com relação a projetos e conclusões.

2. Contextualização do caso

No ano de 2006 a empresa júnior em analise iniciou a implantação da gestão de projetos, utilizando as diretrizes expressas no PMBOK, partindo dos seguintes pressupostos:

1. A empresa júnior analisada é orientada por projetos, atuando com consultorias técnicas e empresariais. Dado que as principais características dos projetos são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido. (COLANERI et al, 2004)

2. A organização apresentava dificuldades em gerenciar tempo, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos da organização.

3. Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptações. Como conseqüência, as contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram adaptados periodicamente.

4. Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficiências.

5. A gestão de projetos seria introduzida conforme o PMBOK, onde o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Também de acordo com esse instrumento, o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. De maneira geral, gerenciar um projeto inclui as seguintes etapas:


  • Identificação das necessidades;

  • Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;

  • Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

  • Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

Nesse ambiente a empresa júnior lançou o conceito de gerenciamento de projetos, por iniciativa da sua presidência, contando com apoio e formatação de diretrizes por parte da diretoria de qualidade.

Nessa ocasião o primeiro passo foi sensibilizar os demais diretores sobre o gerenciamento de projetos, suas ferramentas e potencialidade durante as reuniões semanais de diretoria, a partir do 2º bimestre de 2006.

No 3º bimestre foram apresentadas algumas documentações que formalizariam a gestão de projetos na organização aos diretores da EJ. Ainda no mesmo período, foi realizado uma apresentação de gestão de projetos, sendo introduzidas as 9 áreas que compõem o gerenciamento de projetos segundo o PMBOK, isto é:


  1. Gerenciamento de Escopo

  2. Gerenciamento de Recursos Humanos

  3. Gerenciamento de Comunicação

  4. Gerenciamento de Prazo

  5. Gerenciamento de Custo

  6. Gerenciamento de Risco

  7. Gerenciamento da qualidade

  8. Gerenciamento de suprimentos

  9. Gerenciamento de Integração

O próximo passo foi convidar os demais diretores para discutir como cada uma dessas áreas poderiam ser gerenciadas dentro da empresa júnior. Porém, devido ao ritmo acelerado das atividades da empresa, somente a presidência e as diretorias de qualidade e projetos puderam se envolver diretamente no processo de estabelecimento do sistema de gestão de projetos da empresa júnior.

A partir dos encontros desses gestores foi definido que a empresa controlaria seus projetos através da gestão a vista das seguintes competências de projetos (conforme quadro 1):


Competência

Descrição

Forma de controle

Escopo

Descreve os processos requeridos para que o projeto incorpore os trabalhos necessários para obter sucesso.

Documentação de escopo identificando: objetivos, justificativa, produtos e fases do projeto, marcos de trabalho, requisitos, metas, restrições e riscos, plano de mudanças.

Matriz de responsabilidades

Atribui responsabilidade aos membros por cada atividade do projeto.

Matriz com seqüência das atividades e nomes dos integrantes a se responsabilizarem por cada uma delas.

Cronograma/ seqüenciamento

Explicita prazos e recursos das atividades distribuídas entre a equipe.

Documentação com a descrição das atividades listadas na matriz de responsabilidades, explicitando seu prazo previsto e real, assim como os recursos previstos e reais.

Estimativa de custos

(custos previstos x custos reais)



Detalha os custos atribuídos aos projetos.

Documentação que discrimina os custos de projetos entre custo de pessoal, custos de material e despesas gerais. Possibilitando o controle entre os custos previstos e reais de cada item.

Análise de risco

Permite que a organização se prepare para situações adversas do planejado.

Documentação que lista os possíveis riscos do projeto, a probabilidade dele acontecer, o grau de impacto do acontecimento para o projeto, dispondo orientações sobre como reagir nesses casos, seja de forma preventiva, para mitigá-los, ou de forma corretiva.


Plano de comunicação (Levantamento dos stakeholders)

Busca armazenar contatos e situação de todos os stakeholders envolvidos no projeto (sejam clientes, colaboradores, patrocinadores, fornecedores)

Documentação capaz de armazenar contatos envolvidos no projeto, o status de sua participação, email, telefone e forma de contato. Ranqueando sua influência para o sucesso do projeto.

Matriz de fornecedores

Concentra informações sobre os fornecedores do projeto.

Documentação capaz de cadastrar fornecedores envolvidos no projeto em questão e os itens a serem fornecidos, além de registrar critérios como qualidade, prazo, preço e registro de nota fiscal.

Documento de lições aprendidas

Permite registrar lições aprendidas ao longo do projeto, seja a partir de pontos positivos ou negativos no decorrer da execução

Documentação que registra fatores que contribuíram para o sucesso do projeto, assim como fatores que contribuíram para falhas e o que poderia ser feito para evitá-los. Nesse arquivo também são descritos os conhecimentos e habilidades desenvolvidos por cada integrantes da equipe, deixando um espaço para recomendações futuras.

Quadro 1 – Documentação e gestão de projetos na empresa júnior

Dessa gestão ficou o compromisso da diretoria de projetos em implementar o controle dos projetos em tempo real, através de uma plataforma interativa de gestão de projetos o E-groupware.

O que se observou desse primeiro momento de sensibilização em gestão de projetos foi à barreira cultural, uma vez que os projetos não tinham controle tão rígido de suas atividades até então. Ressaltando, que por mais que os assessores soubessem administrar contingências, antever problemas não fazia parte da rotina de projetos da empresa.

Adicionalmente, o planejamento na forma de conhecimento explícito das atividades de projetos não era realizado formalmente em todas as diretorias, havendo muitas diferenças entre as formas que cada diretoria conduzia seus projetos.

O fato da empresa júnior ter reconhecimento pelos serviços prestados na cidade, retardava o processo de implantação da gestão de projetos, já que inconscientemente alguns membros não percebiam tais ações como fatores chave de sucesso para a organização.

Outro possível problema atribuído ao planejamento da gestão de projetos em 2006, está associado ao fato de não ter havido um planejamento estratégico para sua implantação que contasse com a participação efetiva de todas as diretorias da empresa júnior.



Reconhece-se que o planejamento deveria ter contato com a participação de todas as diretorias, no sentido de formatar as questões de planejamento estratégico de gestão de projetos propostas por Kerner (2001) a serem observadas na figura 1 a seguir.

Figura 1 – Metodologia de estruturação de GP (adaptada de Kesner, 2001)

Além disso, a diretoria da empresa buscou implantar o gerenciamento de projetos na empresa antes que a própria percepção de padronização de processos estivesse consolidada na rotina da organização. De tal forma que as documentações e rotinas de gerenciamento de projetos fossem por vezes recebidas como burocráticas.

A cobrança do preenchimento da documentação de projetos esteve entre as primeiras ações de projetos em 2007.

Dos sete projetos realizados nesse ano, todos tiveram a documentação parcialmente ou totalmente preenchidas, porém, foram identificados dois problemas na implantação desse gerenciamento:


  1. Os documentos foram preenchidos no início do projeto, mas não houve acompanhamento e finalização da documentação.

  2. Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por sensibilização pela gestão do conhecimento e não gerenciamento de projetos em si.

Esses problemas advieram do fato da documentação ter sido entendida como muito burocrática para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos, por isso eram deixados em segundo plano.

Além disso, não houve mobilização efetiva a respeito da consciência em gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a empresa passou por uma grande renovação de pessoal.

Em 2008, a nova diretoria executiva da empresa, ciente da necessidade de padronização e gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os principais problemas surgidos nos dois anos anteriores quando se tentou implementar a documentação padrão de gerenciamento de projetos.

Descobriu-se então que colocar em prática uma disciplina de gerenciamento de projetos só seria possível com a conscientização de todos os membros e com a adoção de procedimentos mais simples e rápidos.

Dessa forma, os membros da instituição receberam um curso de extensão em gerenciamento de projetos, ministrado em 30 horas por um dos especialistas no assunto da universidade onde a empresa se encontra. Cerca de 70% dos colaboradores participaram do curso, que teve como principal etapa, o desenvolvimento de três WBS – Work Breakdown Structure, que relatavam procedimentos padrões dos principais problemas da empresa: gestão do conhecimento, sistema de medição de desempenho e definição de serviços.

Desde então, a diretoria executiva, através de sua presidência, resolveu simplificar a documentação de modo a minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, além disso, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros da empresa.

A adoção de WBS para todos os projetos também contribui para a criação de rotina e disciplina de planejamento e acompanhamento dos projetos desenvolvidos na empresa Junior. E, os documentos que antes eram completados em páginas simples de arquivos de texto, estão sendo transportados para planilhas, de modo a facilitar o preenchimento e, viabilizar a inserção destes em ambientes de acompanhamento on-line, como o e-groupware.

3. Nível de maturidade em projetos

O conceito maturidade como a qualidade ou estado de estar maduro, aplicado em projetos pode significar que uma organização está perfeitamente condicionada para gerenciar seus projetos. Conhecer a maturidade garante melhores resultados, que possibilitam obter ou ampliar a vantagem competitiva.


A maturidade em projetos pode ser influenciada por vários aspectos.

Fatores influenciadores de um clima organizacional positivo para o sucesso no gerenciamento dos projetos: identificação e combate às diversas fontes de ameaça e insegurança dentro da equipe de projeto e da organização como um todo, promoção da satisfação intrínseca e motivação dos integrantes da equipe de projetos, fomento e estímulo ao desenvolvimento de uma cultura particular da equipe de projetos e desenvolvimento de uma cultura organizacional que estimule e valorize o trabalho em equipe e a realização de projetos. (GRAY, 2001).

Andersen & Jessen (2002), baseados em suas pesquisas sobre maturidade organizacional no gerenciamento de projetos, propõem que a maturidade seja medida através de três dimensões: atitude, conhecimento e ação. Cada uma das dimensões contempla um conjunto de aspectos.

No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza mais abrangente e genérica, dois modelos conceituais têm sido amplamente adotados: o Project Management Maturity Model – PMMM, proposto por Kerzner (2001), e o Organizational Project Management Maturity Model - OPM3, proposto pelo PMI (2003). O modelo PMMM, consegue combinar a estrutura de áreas do PMBoK (2004) com a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM(CMM-I, 2002; CMM-I, 2002b; HUMPHREY, 1989).



Para Kesner (2001) as organizações podem ser organizadas quanto a maturidade no gerenciamento de projetos (vide figura 2): Nível 1 - Linguagem comum, Nível 2 - Processos comuns, Nível 3 - Metodologia única, Nível 4 – Benchmarking e Nível 5 - Melhoria contínua. Sendo que dentro do nível 2 é possível analisar a fase do ciclo de vida que as empresas se encontram como será analisado na conclusão deste trabalho para a empresa júnior em análise.,



Figura 2 – Maturidade em projetos (Kesner, 2001)

4. Considerações finais

O Project Management Body of Knowledge – PMBOK descreve a soma de conhecimentos no âmbito da profissão da gestão de projetos. Da análise do caso observa-se que os gestores da empresa júnior esmeram-se na definição precisa de nove áreas de conhecimento que de forma direta ou indireta estão presentes em todos os projetos.

O nível de maturidade em projetos é alçado mediante dedicação de todos os envolvidos e supõe aprendizado constante a nível individual e coletivo sendo que quando analisada a evolução do ciclo de vida em que a gestão de projetos se encontra conforme questionário elaborado por Kesner (2001), é possível perceber que a empresa evolui de um estágio embrionário e de aceitação da gerência para um princípio de estágio de crescimento. Partindo da análise das respostas dos presidentes das gestões 2006, 2007 e 2008 para enquadramento da maturidade em termos de ciclo de vida em projetos.

Ainda, seguindo os princípios Andersen & Jessen (2002) é possível afirmar que a empresa júnior estudada se encontra num estágio de reforçar seu conhecimento sobre gestão de projetos e intensificação das ações nesse sentido.

Por fim assim como as sementes, os projetos dependem de uma série de condições favoráveis para germinar, se desenvolver e amadurecer. São sonhos individuais e coletivos, precursores de possibilidades de enriquecimento do conhecimento. Dessa forma, a empresa Junior analisada se encontra exatamente no estágio de transformar a gestão de projetos em realidade através de uma ação conjunta e efetiva na qual participa toda a sua equipe.

Referências bibliográficas:

Bouer, Ruy ; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 347-361, Set./Dez. 2005


COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.; VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o diferencial competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas, Business and Management for International Professionals. UCI. Califórnia, Irvine: 2004.
KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.
PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.






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