Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar



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Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar
Um anúncio surpreendente

No dia 25 de agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia:

Pioneiros, entretanto, deparam-se com desafios únicos, e cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço de classe mundial para nossos clientes.

Para alcançar nossos objetivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda estamos na ativa, normalmente.

Saindo de órbita

Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefônicas de qualquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, uma fabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cinco bilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôde falir tão drasticamente, de maneira tão rápida?

Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir uma rede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. A empresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eram responsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemas de transferência em terra que recebiam e direcionavam as chamadas de e para os satélites.

Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviço de telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões de assinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviço de telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinham telefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos países desenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinham cobertura para celular.

A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium no desenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em 77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de 600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. A pesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quando viajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar fora de contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciar a família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinham ocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.

A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seu desejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se parecia com um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivo teria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios e adaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena estava voltada para a direção certa, em direção ao satélite, e de que não havia nada bloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. A Iridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes de celular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefone para todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.

A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política de determinação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por um aparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudou a posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um alto preço para ser a primeira a ter o novo telefone.

Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eram responsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, a data de lançamento planejada, setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso. Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.

Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o mais rápido possível. Assim, para promover o projeto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares para uma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistas diziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle. Os anúncios, os comerciais e as malas diretas bajulavam e assustavam os executivos. Um anúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possa acompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas), mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.

A propaganda começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Em poucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresa transmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada para respondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em novembro de 1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em agosto de 1999, a empresa admitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto e aos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos operacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado de emergência — marchava para a falência e buscava a reorganização.

A Globalstar pode se dar bem?

Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. A Globalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas para construir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção à falência.

A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objetivo ser lançada em 1999 e planejava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidores da Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.

A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto a Iridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procura oferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuem telefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas, por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios mais populosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer ter como alvo pessoas que vivem no mundo semimoderno, mas que sentem falta de comunicação instantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússia constituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais, como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e as empreiteiras constituem mercados importantes.

A Globalstar projetou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite e o da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possui acessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal, a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. A empresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custando aproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — os celulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, a Globalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção.

Para construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema para empresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas se associam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa às necessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez de competir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço de telefonia para novas áreas.

A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio. Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradores deparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. Em setembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, no Cazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cem milhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez que eram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 de outubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejava operar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.

Para completar, em 22 de novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatro satélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviço comercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem no lugar.

Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cem agências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36 gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir os investidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.

Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar se realmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar responder a esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estar conectadas.


Questões
1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso da Globalstar?

2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefona por satélite?

3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afetaram a demanda por serviços de telefonia? Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?

4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?

5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas à segmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será mais bem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.

6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?


Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outras fontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”, Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”, Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216; Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal, 18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, Wall Street Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fears of being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com e www.iridium.com.




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