Daniel goleman, PhD



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Tolerância Zero com a Intolerância

Se os preconceitos de longa data das pessoas não podem ser tão facilmente extirpados, o que se pode mudar é o que elas fazem a respeito. Na Denny’s, por exemplo, as garçonetes ou gerentes de filiais que decidiram discriminar os negros raramente eram contestados, se eram. Ao contrário, alguns administradores parecem tê-los estimulado, pelo menos tacitamente, a discriminar, até sugerindo políticas como exigir pagamento antes de servir só aos clientes negros, negar aos negros anunciadas refeições de aniversário grátis, ou fechar as portas e dizer que a casa já fechara a grupos de clientes negros que chegavam. Como disse John P. Relman, um advogado que processou a Denny’s em nome dos agentes negros do Serviço Secreto:

- A administração da Denny’s fechava os olhos ao que os empregados faziam.

Devia haver alguma mensagem... que liberava as inibições dos gerentes locais para agir com base em seus princípios racistas.

Mas tudo que sabemos sobre as raízes do preconceito e como combatê-lo eficazmente sugere que precisamente essa atitude - fazer vista grossa a atos tendenciosos permite que a discriminação viceje. Nada fazer, nesse contexto, é um ato importante em si, deixando o vírus do preconceito espalhar-se livremente. Mais objetivo que os cursos de diversidade - ou talvez essencial para que eles tenham mais efeito é que as normas do grupo sejam decisivamente mudadas, tomando-se uma posição ativa contra quaisquer atos de discriminação, dos mais altos escalões da administração até embaixo. Os preconceitos não vão embora, mas os atos de preconceito podem ser sufocados, se se muda o clima. Como disse um executivo da IBM:

- Não toleramos ofensas ou insultos de qualquer tipo; o respeito ao indivíduo é fundamental para a cultura da IBM.

Se a pesquisa sobre o preconceito tem alguma lição para tornar a cultura empresarial mais tolerante, é encorajar as pessoas a denunciar mesmo atos menores de discriminação ou perseguição - piadas ofensivas, digamos, ou a afixação de calendários de mulheres nuas que humilham as colegas de trabalho.

O simples ato de chamar o preconceito de preconceito ou protestar contra ele na hora estabelece uma atmosfera social que o desestimula; não dizer nada só serve para coonestá-lo. Nesse esforço, os que estão em posição de autoridade desempenham um papel central: o fato de não condenarem atos de preconceito envia a mensagem tácita de que tais atos estão liberados. Tomar medidas como uma reprimenda envia uma poderosa mensagem de que o preconceito não é uma bobagem, mas tem conseqüências reais e negativas.

Também aqui as aptidões da inteligência emocional estão em vantagem, sobretudo a de ter a habilidade social de saber não apenas quando, mas como protestar produtivamente contra o preconceito. Esse feedback deve ser revesti do de toda a sutileza de uma crítica construtiva, para que possa ser ouvido sem defensividade Se administradores e colegas de trabalho fazem isso naturalmente ou aprendem a fazê-lo, torna-se mais provável que os incidentes de preconceitos desapareçam.

Os mais eficazes cursos de treinamento de diversidade estabeleceram uma nova regra básica explícita, em nível de organização, que proíbe o preconceito em qualquer forma e com isso estimula as pessoas que têm sido testemunhas circunstantes silenciosas a manifestar seus desconfortos e objeções. Outro ativo ingrediente nos cursos de diversidade é a adoção de perspectiva, uma posição que estimula a empatia e a tolerância. Na medida em que as pessoas passam entender o sofrimento daqueles que se sentem discriminados, é mais provável que o denunciem.

Em suma, é mais prático tentar suprimir a expressão do preconceito do que a própria atitude, os estereótipos mudam muito devagar, se mudam. Simplesmente juntar pessoas de diferentes grupos pouco ou nada faz para reduzir intolerância, como mostram casos de dessegregação escolar em que a hostilidade intergrupos aumentou, em vez de diminuir. Para a pletora de programas de cursos de treinamento de diversidade que inundam o mundo empresarial, isso significa que uma meta realista é mudar as normas de um grupo demonstrar preconceito ou perseguição; esses programas muito podem fazer para elevar na consciência coletiva a idéia de que o fanatismo e o preconceito não são aceitáveis e não serão tolerados. Mas é irrealista esperar que um programa desses erradique preconceitos profundamente enraizados.

Contudo, como os preconceitos são uma variedade de aprendizado emocional é possível o reaprendizado - embora leve tempo e não se deva esperar que resulte de uma única oficina de treinamento para a diversidade. O que pode contar, porém, é a camaradagem constante e os esforços diários para uma meta comum de pessoas de diferentes origens. A lição neste caso vem da dessegregação nas escolas: quando os grupos não se fundem socialmente, formando ao contrário bandos hostis, os estereótipos negativos se intensificam. Mas, quando os alunos trabalham juntos como iguais para alcançar uma meta comum, como nas equipes esportivas ou conjuntos musicais, seus estereótipos se desfazem como pode acontecer naturalmente no local de trabalho, quando as pessoas trabalham anos juntas como iguais.

Deixar de combater o preconceito no local de trabalho é perder uma oportunidade maior: aproveitar as possibilidades criativas e empresariais que oferece uma força de trabalho diversificada. Como veremos, é provável que um grupo de trabalho de variadas forças e perspectivas, se puder operar em harmonia, produza soluções melhores, mais criativas e mais, eficazes que as mesmas pessoas trabalhando isoladamente.

SABEDORIA ORGANIZACIONAL E O QI DE GRUPO

No fim do século, um terço da força de trabalho americana será de “trabalhadores do conhecimento”, pessoas cuja produtividade se caracteriza por adicionar valor à informação seja como analistas de mercado, escritores ou programadores de computador. Peter Drucker, o eminente especialista empresarial que cunhou a expressão “trabalhadores do conhecimento”, observa que a qualificação desses trabalhadores é altamente especializada, e que sua produtividade depende de se condicionarem seus esforços como parte de uma equipe organizacional: os escritores não são editores; os programadores de computador não são distribuidores de programas. Embora as pessoas tenham sempre trabalhado em associação, diz Drucker, com o trabalho de conhecimento “as equipes se tornam a unidade de trabalho, mais que o próprio indivíduo”. E isso sugere por que a inteligência emocional, as aptidões que ajudam as pessoas a harmonizar-se, deve tornar-se cada vez mais valorizada como um bem do local do trabalho nos anos futuros.

Talvez a mais rudimentar forma de trabalho em equipe organizacional seja a reunião, essa parte inevitável do destino do executivo - numa sala de conselho, numa conferência por telefone, no gabinete de alguém. As reuniões - pessoas numa mesma sala - são apenas o mais óbvio, e de certa forma antiquado, exemplo do sentido em que se partilha o trabalho. As redes eletrônicas, e-mails, teleconferências, equipes de trabalho, redes informais e coisas assim estão surgindo como novas entidades funcionais nas organizações. Na medida em que a hierarquia explícita, distribuída num mapa organizacional, é o esqueleto de uma organização, esses pontos de contato humanos são o seu sistema nervoso central.

Sempre que as pessoas se reúnem para colaborar, seja numa reunião de planejamento executivo ou como uma equipe trabalhando para chegar a um produto partilhado, têm num sentido muito concreto um QI de grupo, a soma total dos talentos e aptidões de todos os envolvidos. E a medida de como realizarão bem a sua tarefa será determinada pela altura desse QI. O elemento individual mais importante na inteligência de grupo, revela-se, não é o QI médio no sentido acadêmico, mas antes em termos de inteligência emocional.

A chave para um alto QI de grupo é a harmonia social. É essa capacidade de harmonizar que, em igualdade de condições em tudo mais,tornará um grupo especialmente talentoso produtivo e bem-sucedido, e fará outro com membros cujo talento e habilidade são iguais em outros aspectos se sair mal.

A idéia de que há uma inteligência de grupo vem de Robert Sternberg, psicólogo de Yale, e Wendy Williams, universitário, que buscavam entender por que alguns grupos são mais eficazes que outros.18 Afinal, quando as pessoas se reunem para trabalhar como grupo, cada uma traz certos talentos - digamos, de eficiência verbal, criatividade, empatia ou conhecimento técnico. Embora um grupo não possa ser mais “inteligente” que a soma total dessas forças específicas, pode ser muito mais burro se seus mecanismos internos não permitem que as pessoas partilhem os seus talentos. Essa máxima tornou-se evidente quando Stemberg e Williams recrutaram gente para participar de grupos que receberam o desafio criativo de produzir uma campanha publicitária eficiente para um fictício adoçante promissor como substituto do açúcar.

Uma das surpresas foi que as pessoas demasiado ávidas para participar eram um peso para o grupo, reduzindo seu desempenho geral; os ansiosos pés-de-boi eram controladores ou dominadores demais. Essas pessoas parecem não ter um elemento básico de inteligência social, a capacidade de reconhecer o que é bom e o que não é no toma-lá-dá-cá. Outra coisa negativa era o peso morto, membros que não participavam.

O fator individual mais importante na maximização da excelência de um grupo era a medida em que os membros podiam criar um estado de harmonia in tema, que Lhes permitia aproveitar todo o talento de seus membros. O desempenho geral de grupos harmoniosos era ajudado por ter um membro particularmente talentoso; os grupos com mais atrito eram muito menos capazes de capitalizar o fato de terem membros de grande capacidade. Em grupos onde há altos níveis de estática social e emocional - seja por medo ou raiva, rivalidades ou ressentimentos - as pessoas não podem dar o melhor de si. Mas a harmonia permite a um grupo aproveitar ao máximo as capacidades mais criativas e talentosas de seus membros.

Embora a moral dessa história esteja bastante clara para, digamos, as equipes de trabalho, tem uma implicação mais geral para quem trabalha dentro de uma organização Muitas coisas que as pessoas fazem no trabalho dependem de sua capacidade de recorrer a uma dispersa rede de colegas; diferentes tarefas podem significar recorrer a diferentes membros da rede de trabalho. Na verdade, isso cria a oportunidade de grupos temporários para um fim imediato, cada grupo com membros apropriados para oferecer uma ótima coleção de talentos, conhecimento e colocação. A possibilidade de as pessoas formarem uma rede na verdade, transformá-la numa equipe temporária, apenas para aquele fim é um fator crucial para o sucesso no trabalho.

Vejam, por exemplo, um estudo de profissionais-estrelas dos Laboratórios Bell, mundialmente famosa empresa de pesquisa científica de alto nível. São povoados por engenheiros e cientistas no topo dos testes de QI acadêmico. Mas dentro desse banco de talentos, alguns despontam como estrelas, enquanto outros têm apenas produção mediana. O que faz a diferença entre as estrelas e os outros não é o QI acadêmico deles, mas o QI emocional. São mais capazes de motivar-se, e de transformar suas redes informais em equipes improvisadas.

As “estrelas” foram estudadas numa divisão dos laboratórios, uma unidade que cria e projeta as chaves eletrônicas que controlam os sistemas telefônicos, um exemplo de engenharia eletrônica altamente sofisticada e exigente. Como a tarefa transcende a capacidade de qualquer pessoa individual, é feita em equipes que podem ir de apenas cinco até 150 engenheiros. Nenhum deles sabe o suficiente para fazer o trabalho sozinho; para se obterem resultados, é necessário canalizar os conhecimentos de outras pessoas. A fim de descobrir o que diferençava os de alta produção dos apenas médios, Robert Kelley e Janet Caplan pediram a administradores e aos próprios engenheiros que indicassem os 10 a 15 por cento deles que se destacavam como estrelas.

Quando compararam as estrelas com todos os demais, a descoberta mais sensacional, a princípio, foram as poucas diferenças entre os dois grupos. “Com base numa ampla gama de medições sociais e cognitivas, desde os testes-padrão de QI até os inventários de personalidade, há pouca diferença significativa em qualidades inatas”, escreveram Kelley e Caplan na Haruard Business Review.

“Com o desenvolvimento, o talento acadêmico não era um bom previsor de produtividade no trabalho”, nem o era o QI.

Mas, após detalhadas entrevistas, as diferenças surgiram nas estratégias internas e interpessoais que as “estrelas” usavam para conseguir que seu trabalho fosse feito. Revelou-se que uma das mais importantes era a relação com uma rede de pessoas-chave. As coisas fluem mais suavemente para os que se destacam porque eles investem tempo no cultivo de bons relacionamentos com pessoas cujos serviços podem ser necessários numa emergência, como parte de uma instantânea equipe improvisada para resolver um problema ou lidar com uma crise. “Um profissional médio nos Laboratórios Bell falou de uma ocasião em que fora frustrado por um problema técnico”, observaram Kelley e Caplan. “Com muita dificuldade, ligou para vários gurus técnicos e com à espera, perdendo valioso tempo com ligações que não eram retornadas e correspondência eletrônica que ficava sem resposta. Os profissionais-estrelas, porém, raramente enfrentam tais situações, porque se dão o trabalho de montar redes confiáveis antes de realmente precisar delas. Quando ligam para alguém, quase sempre obtêm uma resposta mais rápida.”

Controlando com o Coração 177

As redes informais são especialmente críticas para lidar com problemas imprevistos “A organização formal é estabelecida para tratar de problemas facilmente previsíveis”, observa um estudo dessas redes. Mas quando surgem problemas imprevistos, a organização informal mostra o seu valor. Sua complexa teia de ligações sociais forma-se toda vez que colegas se comunicam, e solidifica-se com o tempo em redes surpreendentemente estáveis. Altamente adaptáveis as redes informais movem-se diagonal e elipticamente, saltando funções inteiras para obter resultados.

A análise de redes informais mostra que, apenas por trabalharem juntas todo dia, isso não quer dizer que as pessoas confiem necessariamente umas às outras informações delicadas (como o desejo de mudar de emprego, ou o ressentimento com a maneira como se comportam o chefe ou os colegas), nem se voltem para elas nas crises. Na verdade, uma visão mais sofisticada das redes informais mostra que há pelo menos três variedades delas: redes de comunicações quem fala com quem; redes de especialistas, baseadas nas pessoas a quem se recorre para conselhos; e redes de confiança. Ser um nódulo principal na rede de especialistas significa que a pessoa terá fama de excelência técnica, que muitas vezes leva à promoção Mas não há praticamente relação alguma entre ser um experto e ser visto como uma pessoa a quem as outras podem confiar seus segredos, dúvidas e vulnerabilidades. Um tiranete ou microgerente de escritório pode estar no alto em conhecimento, mas estará tão baixo em confiança que isso solapará sua capacidade de administrar, e na verdade o excluirá das redes de informação. As estrelas de uma organização são muitas vezes aqueles que têm fortes ligações em todas as redes, de comunicação, conhecimento e confiança.

Além de dominarem essas redes essenciais, outras formas de sabedoria organizacional que as estrelas dos Laboratórios Bell haviam dominado incluíam a coordenação eficaz de seus esforços em trabalho de equipe; liderar na formação de consenso; ver as coisas da perspectiva de outrem, como os clientes ou outros da equipe de trabalho; e promover a cooperação, evitando conflitos. Embora tudo isso dependa de aptidões sociais, as estrelas também demonstravam outro tipo de habilidade: tomar a iniciativa - ser automotivado o suficiente para assumir responsabilidades acima e além de sua função declarada - e auto-administrar-se no sentido de regular bem seu tempo e seus compromissos de trabalho. Todas essas aptidões, claro, são aspectos da inteligência emocional.

Há fortes sinais de que o que acontece nos Laboratórios Bell prenuncia o futuro de toda a vida empresarial, um amanhã onde as aptidões básicas da inteligência emocional serão cada vez mais importantes nos trabalhos de equipe, na cooperação na ajuda às pessoas a aprenderem juntas como trabalhar com mais eficiência. À medida que serviços baseados no conhecimento e capital intelectual se tornam mais fundamentais para as empresas, melhorar a maneira como as pessoas trabalham juntas será uma grande forma de influenciar o capital intelectual, fazendo uma crítica diferença competitiva. Para prosperar, senão sobreviver, as empresas fariam bem promovendo sua inteligência emocional coletiva.

11 Mente e Medicina

Quem ensinou tudo isso ao senhor, Doutor?

A resposta veio prontamente:

- O sofrimento.

ALBERT CAMUS,

Uma dor vaga nas virilhas me mandou para o médico. Nada parecia errado até ele ver os resultados do exame de urina. Continha traços de sangue.

- Quero que você vá ao hospital e faça alguns exames... função renal, citologia... disse o médico, num tom objetivo.

Não sei o que ele disse depois. Minha mente pareceu paralisar-se à palavra citologia Câncer.

Tenho uma nebulosa lembrança de que ele me explicou quando e aonde ir fazer os exames. Era a instrução mais simples, mas tive de pedir-lhe que a repetisse três ou quatro vezes. Citologia minha mente não largava a palavra.

Esse único vocábulo me fazia sentir como se houvesse acabado de ser assaltado na porta de minha própria casa.

Por que teria eu reagido tão fortemente? Meu médico estava apenas sendo minucioso e competente, verificando as ramificações numa árvore de decisão diagnóstica. Havia uma minúscula probabilidade de que o problema fosse câncer.

Mas essa análise racional era irrelevante naquele momento. Na terra dos doentes,

as emoções reinam supremas; o medo não respeita o pensamento. Ficamos tão emocionalmente frágeis quando estamos doentes porque nosso bem-estar mental se baseia em parte na ilusão da invulnerabilidade. A doença - sobretudo uma doença séria - estoura essa ilusão, atacando a premissa de que nosso mundo privado está a salvo e seguro. De repente nos sentimos fracos, desamparados e vulneráveis.

O problema é quando a equipe médica ignora como os pacientes reagem emocionalmente enquanto eles cuidam de sua condição física. Essa falta de atenção à realidade emocional da doença esquece um grande volume de indícios que mostram que os estados emocionais das pessoas às vezes desempenham um papel importante em sua vulnerabilidade à doença e no curso da recuperação Demasiadas vezes, falta à moderna assistência médica inteligência emocional.

Para o paciente, qualquer encontro com uma enfermeira ou médico pode ser uma oportunidade de uma informação tranqüilizadora, conforto e alívio ou, se tratado com infelicidade, um convite ao desespero. Mas muitas vezes a equipe médica é precipitada ou indiferente à angústia do paciente. Claro, há enfermeira e médicos piedosos, que se esforçam tanto por tranqüilizar e informar quanto por ministrar cuidados médicos. Mas a tendência é para um universo profissional em que imperativo institucionais tornam a equipe médica indiferente às vulnerabilidades dos pacientes, ou sentindo-se demasiado pressionada para fazer alguma coisa em relação a eles. Com as duras realidades de um sistema médico cada vez mais cronometrado por contadores, a coisa parece estar piorando.

Além do argumento humanitário para que os médicos dispensem atenção junto com o tratamento, há outros motivos compulsórios para considerar a realidade psicológica e social dos pacientes como parte do campo médico, e não distinta dele. A essa altura, pode-se defender cientificamente que se ganha uma margem de eficácia médica, na prevenção e no tratamento, tratando-se o estado emocional das pessoas juntamente com seu problema médico. Não em todos os casos e problemas, claro. Mas olhando-se as informações de centenas e centenas de casos, há um crescente aumento de vantagem médica, suficiente para sugerir que a intervenção emocional deve ser parte padrão da assistência médica para a faixa de doenças sérias.

Historicamente, a medicina na sociedade moderna tem definido sua missão em termos de curar a doença o problema médico ignorando o mal a experiência da doença pelo paciente. Os pacientes, seguindo essa visão de seu problema, juntam-se numa silenciosa conspiração para ignorar como reagem emocionalmente a seus problemas médicos ou descartar essas reações como irrelevantes para o curso do próprio problema. Essa atitude é reforçada por um modelo médico que afasta inteiramente a idéia de que a mente influencia o corpo de alguma forma importante.

Contudo, há uma ideologia igualmente improdutiva no outro sendo: a idéia de que as pessoas podem curar-se mesmo da mais perniciosa doença simplesmente fazendo-se felizes ou tendo pensamentos positivos, ou de que são de algum modo culpadas por terem ficado doentes, para começar. O resultado dessa retórica de que a atitude tudo cura foi criar uma generalizada confusão e incompreensão da medida em que a doença pode ser afetada pela mente, e, talvez pior, às vezes fazer com que as pessoas se sintam culpadas por terem uma doença, como se isso fosse um sinal de algum lapso moral ou indignidade espiritual.

A verdade está em algum ponto entre esses extremos. Classificando os dados científicos meu objetivo é esclarecer as contradições e substituir as bobagens por uma clara compreensão da medida em que nossas emoções e inteligência Emocional desempenham um papel na saúde e na doença.

A MENTE DO CORPO: COMO AS EMOÇÕES CONTAM PARA A SAÚDE

Em 1974, uma descoberta num laboratório da Faculdade de Medicina e Odontologia da Universidade de Rochester reescreveu o mapa biológico do corpo:

Robert Ader, psicólogo, descobriu que o sistema imunológico, como o cérebro, era capaz de aprender. Esse resultado causou impacto; o saber predominante na medicina era de que só o cérebro e o sistema nervoso central podiam responder à experiência mudando a maneira de comportar-se. A descoberta de Ader levou à investigação do que estão se revelando miríades de formas de comunicação entre o sistema nervoso central e o sistema imunológico rotas biológicas que tornam a mente, as emoções e o corpo não separados, mas intimamente interligados.

Nessa experiência, ratos brancos receberam um medicamento que eliminava artificialmente a quantidade de células T, responsáveis pelo combate às doenças, que circulavam em seu sangue. Toda vez que recebiam o medicamento, eles o tomavam com água sacarinada. Mas Ader descobriu que dar aos ratos apenas a água sacarinada, sem o medicamento supressor, ainda resultava na redução da contagem das células T - a ponto de alguns dos ratos adoecerem e morrerem O sistema imunológico deles aprendera a suprimir as células T em resposta à água adocicada. Isso simplesmente não devia acontecer, de acordo com conhecimento científico da época.

O sistema imunológico é o “cérebro do corpo”, como diz o cientista Francisco Varela, da École Polytechinique de Paris, definindo como o corpo se sente a si mesmo o que faz parte dele e o que não. As células imunológicas viajam na corrente sanguínea por todo o corpo, entrando em contato praticamente com todas as outras células. As que elas reconhecem, deixam em paz; as que não reconhecem atacam.

O ataque ou nos defende de vírus, bactérias e câncer, ou se as células imunológica Ls identificam errado algumas das células do próprio corpo cria uma doença a luto-imunológica, como a alergia ou o lupus. Até o dia em que Ader fez sua fortuita descoberta, todo anatomista, médico e biólogo acreditava que o cérebro (juntamente com suas extensões por todo o corpo, via sistema nervoso central) e o sistema imunológico central eram entidades distintas nenhuma capaz de influenciar a operação da outra. Não havia rota ligando os centros no cérebro que monitoravam o gosto que o rato sentia com as áreas da medula óssea que fabricam as células T. Ou assim se pensava há um século.




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