Daniel goleman, PhD



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Hoje, a história desse acidente é contada como uma advertência no treinamento de segurança dos pilotos de empresas aéreas. Em 80 por cento das quedas de avião, os pilotos cometem erros que poderiam ser evitados, sobretudo se a tripulação trabalhasse com mais harmonia. O trabalho em equipe, linhas de comunicação abertas, cooperação, saber escutar e dizer o que pensa rudimentos de inteligência social são agora enfatizados aos pilotos em treinamento, juntamente com as habilidades técnicas.

A cabine de um avião é um microcosmo de qualquer organização de trabalho.

Mas, sem a dramática verificação da realidade que é a queda de um avião, os efeitos destrutivos de um moral infeliz, trabalhadores intimidados ou chefes arrogantes ou qualquer das dezenas de outras variedades de lellclenclas emocionais no local de trabalho, passam em grande parte despercebidos pelos de fora da cena imediata. Os custos, porém, podem ser lidos em sinais como menor produtividade, aumento das perdas de prazo, erros e acidentes, e o êxodo de funcionários para ambientes mais simpáticos. Há, inevitavelmente, um custo para o balanço final nos baixos níveis de inteligência emocional no trabalho.

Quando isso se generaliza, as empresas desabam e pegam fogo.

O custo-eficácia da inteligência emocional é uma idéia relativamente nova nas empresas, e que alguns administradores talvez achem difícil aceitar. Um estudo de 250 executivos constatou que a maioria achava que o trabalho exigia “suas cabeças, mas não seus corações”. Muitos disseram temer que a empatia ou piedade para com aqueles com quem trabalhavam os pusesse em conflito com suas metas na organização. Um achava que a idéia de sentir os sentimentos daqueles que trabalhavam para ele era absurda seria, disse, “impossível lidar com as pessoas”. Outros protestaram que se não se distanciassem emocionalmente, não seriam capazes de tomar as decisões “duras” que os negócios exigem embora a probabilidade seja de que tomassem essas decisões de um modo mais humano.

O estudo foi feito na década de 70, quando o ambiente empresarial era muito diferente. O que quero dizer é que tais atitudes estão fora de moda, um luxo de dias passados: uma nova realidade competitiva está valorizando a inteligência emocional no local de trabalho e no mercado. Como me observou Shoshona Zuboff, psicóloga da Escola de Comércio de Harvard, “as empresas passaram por uma radical revolução neste século, e com isso veio uma correspondente transformação da paisagem emocional. Houve um longo período de dominação administrativa na hierarquia empresarial, quando se premiava o chefe manipulador, combatente da selva. Mas essa hierarquia rígida começou a desmoronar na década de 80, sob as pressões gêmeas da globalização e da tecnologia de informação. O combatente da selva simboliza onde estavam as empresas antes o virtuose das aptidões interpessoais é o futuro delas”.

Alguns dos motivos são patentemente óbvios - imaginem as conseqüência para um grupo de trabalho quando alguém não pode deixar de explodir em cólera ou não tem sensibilidade para o que sentem as pessoas à sua volta. Todo os efeitos deletérios de perturbação do pensamento examinados no Capítulo ( também atuam no local de trabalho: quando emocionalmente perturbadas, as pessoas não se lembram, não acompanham, não aprendem nem tomam decisões com clareza. Como disse um consultor administrativo:

- A tensão torna as pessoas idiotas.

No lado positivo, imaginem os proveitos para o trabalho das aptidões emocionais básicas estar em sintonia com os sentimentos daqueles com quem tratamos, saber lidar com discordâncias para que não cresçam, ter a habilidade de entrar em estados de fluxo quando fazendo nosso trabalho. Liderança não é dominação, mas a arte de convencer as pessoas a trabalhar para um objetivo comum. E, em termos de administração da própria carreira, talvez não haja nada mais essencial do que reconhecer nossos mais profundos sentimentos sobre o que fazemos e que mudanças nos deixariam mais verdadeiramente satisfeitos com o que fazemos.

Alguns dos menos óbvios motivos pelos quais as aptidões emocionais estão passando para o primeiro plano das habilidades empresariais refletem mudanças radicais no local de trabalho. Vou explicar o que quero dizer identificando a diferença que fazem três aplicações da inteligência emocional: poder externar queixas como críticas construtivas, criar uma atmosfera em que a diversidade seja mais uma coisa valorizada que uma fonte de atrito e o trabalho em rede efetivo.

A CRÍTICA É A TAREFA UM

Era um engenheiro tarimbado, que dirigia um projeto de desenvolvimento de programas de computador e apresentava o resultado de meses de trabalho de sua equipe ao vice-presidente para desenvolvimento de produtos da empresa.

Os homens e mulheres que haviam trabalhado longos dias com ele, semana após semana, ali estavam, orgulhosos de mostrar o fruto de seu pesado esforço. Mas, quando o engenheiro acabou a apresentação, o vice-presidente voltou-se para ele e perguntou sarcasticamente:

- Há quanto tempo você deixou a escola? Essas especificações são ridículas.

Não têm a menor chance de ser aprovadas por mim.

O engenheiro, extremamente embaraçado e abatido, ficou sentado macambúzio durante o resto da reunião, reduzido ao silêncio. Os homens e mulheres de sua equipe fizeram algumas observações pro forma (e algumas hostis) em defesa de seu trabalho. O vice-presidente foi então chamado e a reunião abruptamente interrompida, deixando um resíduo de ressentimento e raiva.

Nas duas semanas seguintes, o engenheiro viveu obcecado pelas observações do vice-presidente. Desanimado e deprimido, estava convencido de que jamais receberia outra tarefa importante na empresa e pensava em demitir-se, embora gostasse de trabalhar ali.

Finalmente, foi ver o vice-presidente, lembrou-lhe a reunião, suas observações críticas e o efeito desmoralizante que elas tiveram. Depois fez uma pergunta bem estudada:

- Estou meio confuso com o que o senhor pretendia. Acho que não estava apenas querendo me embaraçar... tinha algum outro objetivo em mente?

o vice-presidente ficou espantado - não fazia idéia de que sua observação que soltara como uma piada, fora tão devastadora. Na verdade, achava promissor o plano do programa, mas queria mais trabalho; não pretendera absolutamente descartá-lo como inútil. Simplesmente não percebera, disse, como manifesta mal a sua reação, nem que ferira os sentimentos de alguém. E, tardiamente desculpou-se.

Na verdade, é uma questão de feedback, de as pessoas receberem a informação essencial para manter seus esforços nos trilhos. Em seu sentido original, na teoria de sistemas, feedback significava o intercambio de dados sobre o funcionamento de uma parte de um sistema, com a compreensão de que uma parte afeta todas as outras, a fim de que, qualquer uma delas saindo do curso, pudesse ser mudada para melhor. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, e assim o feedback é a linha vital da organização - a troca de informação que comunica às pessoas se o trabalho delas está indo bem ou precisa ser aprimorado, elevado de nível ou inteiramente reorientado. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro; não têm idéia de em que pé estão com o chefe, com os colegas, ou em termos do que se espera delas, e qualquer problema só piorará com o passar do tempo.

Num certo sentido, a crítica é uma das mais importantes tarefas de um administrador. Contudo, é também uma das mais temidas e adiadas. E, como sarcástico vice-presidente, demasiados administradores têm dominado mal crucial arte do feedback. Essa deficiência tem um grande custo: assim como saúde emocional de um casal depende de como eles externam bem ou mal a suas queixas, também a eficiência, satisfação e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como Lhes falam de problemas incômodos. Na verdade a maneira como se fazem e recebem críticas vai longe na determinação de até onde as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho, com os que trabalham com elas e com aqueles perante os quais são responsáveis.

A Pior Maneira de Motivar Alguém

As vicissitudes emocionais que atuam no casamento também atuam no local de trabalho, onde assumem formas semelhantes. As críticas são expressas mais como ataques pessoais do que como queixas com base nas quais se pode agir; há ataques emocionais com carradas de nojo, sarcasmo e desprezo; dão origem defensividade e à fuga à responsabilidade, e finalmente ao fechar-se em copa ou à acirrada resistência passiva que vem de sentir-se tratado injustamente. Na verdade, uma das formas mais comuns de crítica destrutiva no local de trabalho diz um consultor empresarial, é uma declaração geral e generalizada como “Você está fodendo tudo”

feita num tom duro, sarcástico, irado, não dando nen possibilidade de resposta nem qualquer sugestão de como fazer melhor. Deixa a pessoa que a recebe impotente e irada. Da perspectiva da inteligência emocional, essa crítica demonstra ignorância dos sentimentos que vai provocar naqueles que a recebem e do efeito devastador que esses sentimentos terão em sua motivação, energia e confiança para fazer o trabalho.

Essa dinâmica destrutiva surgiu numa pesquisa de administradores solicitados a lembrar-se das vezes em que perderam as estribeiras com empregados e, no calor do momento, fizeram ataques pessoais. Os ataques irados tiveram efeitos muito semelhantes aos que teriam num casal casado: os empregados que os receberam reagiram na maioria das vezes tornando-se defensivos, dando desculpas ou fugindo à responsabilidade. Ou fecharam-se em copas - quer dizer, tentaram evitar todo contato com o administrador que estourou com eles. Se fossem submetidos ao mesmo microscópio emocional que John Gottman usou com os casais casados, sem dúvida se demonstraria que esses empregados ressentidos estavam tendo os pensamentos de vítima inocente ou justa indignação típicos de maridos e esposas que se sentem injustamente atacados. Se se medisse sua fisiologia, provavelmente também mostraria a inundação que reforça tais pensamentos. E no entanto, os administradores apenas se sentiram mais irritados e provocados por essas respostas, sugerindo o início do ciclo que, no mundo das empresas, termina com o empregado demitindo-se ou sendo demitido o equivalente empresarial do divórcio.

Na verdade, num estudo com 108 administradores e funcionários de escritório, a crítica inepta vinha à frente da desconfiança, brigas de personalidade e disputa de poder e salário como motivo de conflito no trabalho. Uma experiência feita no Instituto Politécnico Rensselaer mostra com exatidão como é prejudicial para as relações de trabalho uma crítica cortante. Numa simulação, voluntários a receberam a tarefa de criar um anúncio para um novo xampu. Outro voluntário (cúmplice dos pesquisadores) supostamente julgava os anúncios propostos; na verdade, os voluntários recebiam uma de duas críticas pré-combinadas. Uma era ponderada e específica. Mas a outra incluía ameaças e culpava as deficiências inatas da pessoa, com observações tipo “Você nem sequer tentou; parece que não faz nada direito”, e “Talvez seja apenas falta de talento. Eu tentaria arranjar outra pessoa para fazer isso”.

Compreensivelmente, os que foram atacados ficaram tensos, irados e hostis, dizendo que se recusariam a trabalhar ou cooperar em futuros projetos com a pessoa que fizera a crítica. Muitos indicaram que procurariam evitar todo contato em outras palavras, iam fechar-se em copas. A crítica dura deixou os que a receberam tão desmoralizados que não mais tentaram se esforçar no trabalho e, talvez mais danoso ainda, disseram que não mais se sentiam capazes de trabalhar bem. O ataque pessoal arrasara o seu moral.

Muitos administradores são demasiado chegados à crítica, mas frugais nos elogios deixando os empregados a sentir que só sabem como estão indo quando cometem um erro.

Essa tendência à crítica é agravada por administradores que demoram a dar qualquer feedback por longos períodos.

A maioria dos problemas no desempenho de um empregado não surge de repente; desenvolve-se com o tempo - observa J.R. Larson, psicólogo da universidade de Ilinois. Quando o chefe não diz imediatamente o que sente isso leva a um lento acúmulo de frustração. E aí, um dia, explode. Se a crítica tivesse sido feita antes, o empregado poderia ter corrigido o problema. Demasiadas vezes as pessoas criticam apenas quando a coisa transborda, quando ficam iradas demais para conter-se. E é aí que fazem a crítica da pior forma, num tom de mordente sarcasmo, trazendo de volta uma longa lista de queixas que guardaram para si mesmas, ou fazendo ameaças. Esses ataques saem pela culatra. São recebidas como uma afronta, e quem a recebe fica irado por sua vez. É a pior maneira de motivar alguém.

A Crítica Habilidosa. Pensem na alternativa.

Uma crítica habilidosa pode ser uma das mais proveitosas mensagens que um administrador envia Por exemplo, o que o vice-presidente desdenhoso poderia ter dito mas não o fez ao engenheiro de programas de computador era:

“O principal problema nesta etapa é que seu plano vai demorar muito e com isso elevar os custos.

Eu gostaria que você pensasse mais em sua proposta, para ver se descobre uma maneira de fazer mais rápido o mesmo serviço.” Essa mensagem tem o impacto oposto ao da crítica destrutiva: em vez de criar impotência, ira e rebelião, oferece a esperança de sair-se melhor e sugere o início de um plano para isso.

A crítica habilidosa concentra-se no que a pessoa fez e pode fazer, em vez de ver um sinal de caráter num trabalho malfeito. Como observa Larson:

Um ataque ao caráter... chamar alguém de idiota ou incompetente... erra o alvo. A gente põe logo o sujeito na defensiva, de modo que ele não é mais receptivo ao que a gente tem a dizer-lhe sobre como fazer melhor as coisas.

Este conselho, claro, é precisamente o mesmo que para os casais casados que discutem suas queixas.

E, em termos de motivação, quando as pessoas acreditam que seus fracassos se devem a algum déficit imutável em si mesmas, perdem a esperança e deixa de tentar. A crença básica que leva ao otimismo, lembrem, é de que os reveses ou fracassos se devem a circunstâncias sobre as quais podemos fazer alguma coisa a fim de mudar para melhor.

Harry Levinson, psicanalista que se tornou consultor de empresas, dá o seguinte conselho sobre a arte da crítica, intricadamente interligada à arte do elogio:

Seja específico. Pegue um incidente importante, um fato que ilustre um problema-chave a exigir mudança, ou um padrão de deficiência, como a incapacidade de fazer bem certas partes de um serviço. Desmoraliza as pessoas simplesmente ouvir que estão fazendo “alguma coisa errada”, sem saber quais são os detalhes para que possam mudar. Concentre-se nos detalhes, dizendo o que a pessoa fez bem, o que fez mal, e como isso pode mudar. Não faça rodeios, nem seja indireto nem evasivo; isso confundirá a verdadeira mensagem. Este, evidentemente, é semelhante ao conselho aos casais sobre a declaração “XYZ”

de uma queixa; diga exatamente qual é o problema, o que está errado ou como o faz sentir, e o que pode mudar.

A especificidade diz Levinson é tão importante para o elogio quanto para a crítica. Não vou dizer que o elogio vago não tenha nenhum efeito, mas não tem muito, e não se pode aprender com ele.

Ofereça uma solução. A crítica, como todo feedback útil, deve indicar uma maneira de resolver o problema. De outro modo, deixa quem a recebe frustrado, desmoralizado ou desmotivado. A crítica pode abrir a porta para possibilidades e alternativas que a pessoa não percebia que existiam, ou simplesmente a sensibiliza para deficiências que exigem atenção mas deve incluir sugestões sobre como cuidar desses problemas.

Esteja presente. As críticas, como os elogios, são mais efetivas cara a cara e em particular. As pessoas que se sentem desconfortáveis fazendo uma crítica ou um elogio provavelmente aliviam a carga sobre si mesmas fazendo-a a distância, como num memorando. Mas isso torna a comunicação demasiado impessoal e rouba a pessoa que a recebe de uma oportunidade de responder ou esclarecer.

Seja sensível. Este é um apelo por empatia, para estar sintonizado com o impacto do que você diz e como o diz sobre a pessoa do outro lado. Levinson observa que os administradores que têm pouca empatia são mais inclinados a dar feedback de uma maneira danosa, como o arrepiante sarcasmo. O efeito final dessa crítica é destrutivo; em vez de abrir o caminho para uma correção, cria um revide emocional de ressentimento, ira, defensividade e distanciamento.

Levinson também oferece alguns conselhos emocionais para os que recebem a crítica. Um deles é ver a crítica como uma informação valiosa sobre como fazer melhor, não como um ataque pessoal. Outro é vigiar o impulso para a defensividade, em vez de assumir a responsabilidade. E, se se tornar muito perturbador, peça para retomar o encontro mais tarde, após um período para absorver a mensagem difícil e esfriar um pouco. Finalmente, ele aconselha pessoas a verem a crítica como uma oportunidade de trabalhar junto com o crítico para resolver o problema, não como uma situação de adversários. Todos esses sábios conselhos, é claro, ecoam diretamente as sugestões para os casais casados que tentam lidar com suas queixas sem causar danos permanentes ao seu relacionamento. Como é no casamento assim é no trabalho.

LIDANDO COM DIVERSIDADE

Sylvia Skeeter, ex-capitão do exército na casa dos trinta, era gerente de turno num restaurante da cadeia Denny’s, em Colúmbia, Carolina do Sul. Numa tarde sem movimento, um grupo de clientes negros um pastor protestante, um pastor assistente e duas cantoras de gospel visitantes entrou para comer, e lá ficou esperando e esperando, com as garçonetes a ignorá-los. Sylvia lembra que as garçonetes “olhavam duro para eles, as mãos nas cadeiras, e voltavam conversar entre si, como se uma pessoa negra parada a cinco palmos de distância não existisse”.

Indignada, Sylvia enfrentou-as e queixou-se ao gerente geral, que encolhe os ombros, dizendo:

- Foi assim que elas foram educadas, e eu não posso fazer nada.

Sylvia demitiu-se na hora; ela é negra.

Se isso tivesse sido um incidente isolado, esse momento de gritante injustiça poderia ter passado despercebido.

Mas Sylvia Skeeter foi uma das centenas de pessoas que se apresentaram para depor sobre o generalizado padrão de preconceito antinegros em toda a cadeia de restaurantes Denny’s, um padrão que resultou num acordo de 54 milhões de dólares, num processo de classe em favor de milhares de clientes negros que haviam sofrido tais indignidades.

Entre os queixosos havia um destacamento de sete agentes afro-americano do Serviço Secreto, que esperaram durante uma hora por seus bifes, enquanto os colegas brancos à mesa ao lado eram servidos prontamente iam todos fazer a segurança de uma visita do Presidente Clinton à Academia Naval de Annapoli Havia também uma moça negra paralítica das pernas, em Tampa, Flórida, que ficou duas horas sentada em sua cadeira de rodas esperando pela comida, tarde da noite, depois de um baile de formatura. A ação de classe afirmava que padrão de discriminação se devia à generalizada suposição em toda a cadeia Dennys sobretudo no nível de gerente distrital e de filial - de que os clientes negros não eram bons para os negócios. Hoje, grande parte em conseqüência do processo e da publicidade que o cercou, a cadeia Denny’s está compensando a comunidade negra. E todos os empregados, sobretudo os gerentes, têm de assistir a sessões sobre as vantagens de uma clientela multirracial.

Esses seminários tornaram-se parte dos treinamentos internos de empresas por todos os Estados Unidos, com a crescente compreensão pelos administradores de que mesmo que as pessoas tragam consigo preconceitos para o emprego, devem aprender a agir como se não tivessem nenhum. Os motivos além e acima da decência humana, são pragmáticos. Um deles é a face em mudança da força de trabalho, à medida que os homens brancos, antes o grupo dominante, se tornam minoria. Uma pesquisa em várias centenas de empresas americanas constatou que mais de três quartos dos novos empregados eram não brancos uma mudança demográfica que também se reflete em larga medida na mutante formação dos clientes.8 Outro motivo é a maior necessidade das empresas internacionais de ter funcionários que não apenas afastem qualquer tendenciosidade na apreciação de pessoas de várias culturas (e mercados), mas também transformem essa apreciação em vantagem competitiva. Uma terceira motivação é o fruto potencial da diversidade, em ternos de maior criatividade coletiva e energia empresarial.

Tudo isso significa que a cultura de uma organização tem de mudar para promover a tolerância, mesmo que os preconceitos individuais permaneçam. Mas como pode uma empresa fazer isso? A triste verdade é que a panóplia de “cursos de treinamento” de um dia, um vídeo ou um fim de semana não parece deslocar o fanatismo dos empregados que os fazem com profundo preconceito contra um ou outro grupo, sejam brancos contra pretos, pretos contra asiáticos, ou asiáticos contra hispanicos. Na verdade, o efeito final dos diversos cursos de diversidade ineficientes - os que suscitam falsas expectativas prometendo demais, ou simplesmente criam uma atmosfera de confronto, em vez de entendimento talvez seja aumentar as tensões que dividem grupos no local de trabalho, chamando ainda mais atenção para essas diferenças. Para compreender o que se pode fazer, é útil primeiro entender a natureza do próprio preconceito.

As Raízes do Preconceito

Hoje, o Dr. Vamik Volkan é psiquiatra na Universidade da Virgínia, mas ele lembra o que foi ser criado numa família turca na ilha de Chipre, então seriamente contestada entre turcos e gregos. Em criança, Volkan ouvia rumores de que o cordão da cintura do pope grego tinha um nó para cada criança turca que os estrangulara, e lembra-se do tom de consternação com que Lhe disseram que os vizinhos gregos comiam porco, cuja carne era considerada imunda demais em sua cultura turca. Agora, como estudioso do conflito étnico ele cita essas memórias de infância para mostrar como os ódios entre grupos são mantidos vivos pelos anos afora, à medida que cada geração é mergulhada em preconceito hostis como esses. O preço psicológico da lealdade ao próprio grupo pode ser a antipatia por outro, sobretudo quando há uma longa história de inimizade entre os grupos.

Os preconceitos são uma espécie de aprendizado emocional que ocorre cedo na vida, tornando essas reações especialmente difíceis de erradicar, mesmo em pessoas que, adultas, acham errado tê-las.

As emoções do preconceito se formam na infância, enquanto as crenças usadas para justificá-los vêm depois explicou Thomas Pettigrew, psicólogo social da Universidade da Califórnia, em Santa Cruz, que estuda o assunto há décadas. - Mais tarde, na vida, você pode querer mudar seu preconceito, mas é muito mais fácil mudar crenças intelectuais que sentimentos profundos. Muitos sulistas me confessaram, por exemplo, que, embora em suas mentes não mais tenham preconceitos sentem nojo quando apertam a mão de um negro. Os sentimentos são resíduos do que aprenderam com as famílias quando era criança.

O poder dos estereótipos que sustentam os preconceitos vem em parte de uma dinâmica mais neutra da mente que torna todos os tipos de estereótipos mais autoconfirmantes. As pessoas lembram com mais facilidade exemplos que apóiam os estereótipos e tendem a descartar os que os desmentem. Ao encontrar numa festa um inglês emocionalmente aberto e simpático, que desmente estereótipo do “bife”.

Frio e reservado, por exemplo, as pessoas se dizem que ele é apenas incomum, ou “andou bebendo”.

A tenacidade dos preconceitos sutis pode explicar por que, enquanto nos últimos quarenta anos, mais ou menos, as atitudes raciais dos americanos brancos em relação aos negros se tornaram cada vez mais tolerantes, persistem formas mais sutis de preconceito; as pessoas negam atitudes racistas quando ainda agem com preconceitos encobertos. Quando perguntadas, tais pessoas dizem que não sentem intolerância, mas em situações ambíguas ainda agem de forma preconceituosa embora apresentem outra justificação que não o preconceito Essa tendenciosidade pode assumir a forma, digamos, de um alto administrador branco que julga não ter preconceitos rejeitar um candidato negro a um emprego, ostensivamente não por sua raça, mas porque sua educação experiência ~não são muito adequadas~ para o trabalho, enquanto emprega um candidato branco com a mesma formação. Ou pode assumir a forma de dar a um vendedor branco uma aula e dicas úteis para fazer um contato telefônico mas de algum modo esquecer de fazer o mesmo com um vendedor negro ou hispânico.




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