Cultura Organizacional



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Cultura Organizacional
Jorge Correia Jesuino

Professor Jubilado do ISCTE, Lisboa


Nível Organizacional

Numa obra recente – Un nouveau paradigme, Alain Touraine (2005) sustenta que após o paradigma político, predominante na idade clássica, e o paradigma económico e social que dominou na modernidade, entramos agora com o acelerar da globalização num novo paradigma, o paradigma cultural. O que significaria por um lado, uma acentuação do individualismo, e por outro lado, uma maior consciencialização face aos problemas globais que se desenham para o futuro da humanidade. A ideia de que entramos numa nova era, numa nova cultura, parece estar igualmente subjacente ao pós-modernismo, enquanto novo paradigma que afecta sobretudo as ciências sociais introduzindo novas temáticas e novas metodologias.

As organizações constituem como que laboratórios naturais para o estudo dos problemas sociais e humanos. Nelas cruzam-se comportamentos situados em contextos de complexidade variável cuja trama reflecte e refracta a própria complexidade societal próxima como distante. As organizações são, assim, autênticos microcosmos das sociedades onde se inserem permitindo uma análise a uma escala mais reduzida dos problemas da envolvente que, em vagas sucessivas, nelas acabam por produzir efeitos.

Não será assim de estranhar que o paradigma cultural esteja igualmente presente tanto nas práticas como nas teorias das organizações. Arriscaria mesmo a hipótese de o conceito de cultura organizacional ter tido importância porventura decisiva para a generalização do paradigma cultural, contribuindo para o transformar numa noção do senso comum – uma representação social, e hoje largamente incorporada na linguagem corrente. De tal modo que quando falamos da cultura seja dum grupo, duma empresa, duma associação, ninguém parece surpreendido com a natureza do conceito e apenas diferindo, se tal for o caso, do conteúdo para que remete.


Todavia, e para nos limitarmos ao nível das organizações, o conceito de cultura enquanto paradigma epistemológico, é relativamente recente. Elliot Jacques foi porventura o primeiro autor a propor e utilizar o conceito num estudo que realizou numa fábrica inglesa e publicado no início da década de cinquenta (Jacques, 1951/1952). A cultura organizacional é aí definida como “a forma habitual e tradicional de fazer as coisas (doing things), que é partilhada em maior ou menor grau por todos os membros, e que os novos membros devem aprender e aceitar, ainda que parcialmente, a fim de serem aceites nos serviços da firma (firm)” (Jacques, 1952, p.251).

O estudo de Jacques não foi porém acolhido com o entusiasmo de que viria a ser objecto a obra de Peters e Waterman – In search of excellence, publicada em 1982, e que vendeu 6 milhões de exemplares. Um autêntico Harry Potter no universo bem mais rarefeito da gestão das organizações e empresas.

Porque é sobretudo a partir da publicação desta obra que o conceito de cultura organizacional se impôs e se generalizou. Para estes autores a cultura organizacional consiste num “conjunto coerente e dominante de valores partilhados (shared) transmitidos (conveyed) por meios simbólicos como estórias (stories), mitos, lendas, slogans, relatos, subjectivos (anedoctes) e contos de fadas (fairy tales)” (Peters e Waterman, 1982, p.103). A razão do sucesso da obra tem sido atribuída ao enfoque que os autores colocavam no factor cultural – a famosa gestão pela cultura, que estaria na base do êxito japonês como igualmente explicaria a excelência do desempenho de algumas empresas norte-americanas. Curiosamente, todas elas vieram a sair do topo da lista das 500 melhores empresas que a Fortune publica anualmente. O livro de Peters e Waterman está hoje rigorosamente datado. Nos tempos que vivemos, a taxa de renovação é muito rápida e certamente muito cruel para a literatura de aeroporto. De qualquer forma, é certamente a partir de então que o conceito de cultura é adoptado não apenas pelos académicos mas pelos próprios gestores e executivos e, através dos media, pelo público em geral. É também razoável sustentar que tal se deva à hegemonia do paradigma da cultura, como sustenta Touraine, conferindo ao olhar antropológico um papel central na compreensão da acção social.
Note-se de passagem que a antropologia, tanto social como cultural, não estão mais limitadas ao estudo das sociedades exóticas ou “primitivas”, tendo penetrado nas mais diversas esferas da actividade colectiva, decorram elas em laboratórios científicos (Latour e Woolgar, 1979; Knorr-Cetina, 1999), em instituições jurídicas (Latour, 2002), em comunidades ocupacionais (Van Maanem, 1988; Van Maanem e Bailey, 1984) ou na Disneylândia (Van Maanem e Kunda, 1989). Muitos outros exemplos poderiam ser citados.

Ao nível das organizações, a introdução do conceito de cultura corresponde por seu turno a um novo paradigma. Na sua obra seminal – Images of Organization, publicada em 1986, Morgan distingue sucessivas “metáforas” que são outras tantas formas de conferir um sentido e orientar a pesquisa sobre as organizações. Após as organizações como “máquinas”, como “organismos” e como “cérebros”, encontramos as organizações como “culturas”. Cada uma destas imagens ou metáforas conferem uma coerência holística ao objecto de estudo e poderiam mesmo considerar-se incomensuráveis, ou seja, não estritamente comparáveis, mas perspectivas diferentes, mais complementares do que antagónicas.

No interior do paradigma ou da metáfora cultural não há todavia um total consenso entre os autores. E de resto, o próprio paradigma tende por seu turno a suscitar reservas e a sugerir novas alternativas para a epistemologia organizacional.

Em termos esquemáticos, poderíamos desde logo distinguir de acordo com Smircich entre as organizações terem (having) ou serem (being) cultura (Smircich, 1983). Ter uma cultura é reduzir o conceito a uma variável entre outras susceptível de ser manipulada a fim de aumentar os resultados da organização, como se a cultura organizacional pudesse ser separada da envolvente cultural mais alargada em que a organização se acha inserida e da qual depende. Considerar as organizações como sendo culturas é, pelo contrário, adoptar a perspectiva culturalista enquanto alternativa para o estudo das organizações. “A essência do argumento de Smircich, é que o conceito de cultura poderá ser um paradigma de pesquisa, dependendo daquilo em que o investigador esteja interessado. Se for o significado da vida no local de trabalho – sim. Se for melhorar a eficácia organizacional – não”. (Smircich, 1985, p.56).

Esta dupla maneira de conceptualizar a cultura organizacional irá aliás influir decisivamente o futuro da pesquisa e da própria representação (social) do que seja, qual a “função”, e como é possível operacionalizar tal constructo. Ao contrário da resposta de Smircich, o que irá verificar-se é a clara hegemonia da orientação instrumental, ou seja, a que considera a “gestão pela cultura” como uma promissora alternativa para melhorar o desempenho organizacional. Isso não significa que a vertente da organização enquanto locus de cultura não continue a interessar alguns académicos mais heterodoxos.

A orientação instrumental, muito próxima dos interesses dos estudos de gestão corresponde, por outro lado, ao tipo de pesquisa predominante, ainda que não exclusiva, que se encontra na literatura norte-americana da especialidade, o que aliás não surpreende.

Para Joanne Martin (1992, 1996), a orientação instrumental corresponde ao que ela designa como “perspectiva integrativa”. Por outras palavras, a cultura organizacional é considerada como um lugar de consenso, como um alinhamento em torno de objectivos e valores comuns. Schein (1985), porventura o autor de referência desta orientação define a cultura organizacional nos seguintes termos:

uma configuração (pattern) de pressupostos básicos (basic assumptions) – inventados, descobertos ou desenvolvidos (developed) por um dado grupo à medida que aprende a fazer face (to cope) com os seus problemas de adaptação externa e integração interna – que deu suficientes provas (that worked well) para ser considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como a forma correcta de percepcionar, pensar e sentir em relação a esses problemas” (Schein, 1985, p.9).

Nesta perspectiva, acentua-se a homogeneidade e a harmonia no entendimento de que uma cultura unificada é não apenas desejável mas possível de alcançar.

Para Schein isso deve-se sobretudo ao papel dos líderes fundadores – “a única coisa de real importância que os líderes fazem é criar e gerir cultura” (Schein, 1985, p.2), e cuja continuidade ficará assegurada pela “rotinização do carisma”, ou pela emergência de novos líderes transformacionais. Schein inaugura desta forma todo um estilo de pesquisa que vai proliferar em modelos operacionais diferindo menos quanto à substância do que à terminologia (Quinn e Rohrbaugh, 1983; Quinn, 1988; Denison, 1990; Hampden-Turner, 1990; Deal e Kennedy, 1982).

Em termos metodológicos e muito embora Schein privilegie a abordagem qualitativa, designadamente através da observação participada que ilustra na sua obra de 1985, a tendência subsequente vai preferir operacionalizações quantitativas, na boa tradição positivista. A “cultura da organização” irá desta forma aproximar-se dum constructo anterior – o “clima organizacional”, prevalecente nas décadas de cinquenta e sessenta e que, de certo modo, precede o paradigma da cultura.

O conceito de clima é aliás menos ambicioso em termos de alcance teórico. A metáfora meteorológica traduz bem a ideia de algo, por um lado, externo, e por outro lado transiunte, passageiro, mais do foro atitudinal do que representacional. Mas as fronteiras não são todavia tão bem delimitadas como poderá parecer a uma primeira análise (Schneider, 1990).

Por exemplo, autores como Litwin e Stringer (1968) operacionalizam o conceito de clima em termos motivacionais, inspirando-se na distinção proposta por McClelland entre motivo de êxito, motivo de afiliação e motivo de poder. Identicamente o clima organizacional poderá reflectir o grau em que cada uma destas orientações motivacionais predomina sobre as outras.

Uma operacionalização deste tipo aproxima-se muito dos “pressupostos básicos” que Schein coloca no centro da cultura organizacional. As fronteiras entre clima e cultura organizacional não são fáceis de traçar e tendem aliás a esbater-se sobretudo à medida que o conceito de cultura tende a aproximar-se cada vez mais do conceito de clima organizacional. É de resto da tradição dos estudos sobre clima que se deve muita da sofisticação na análise dos dados, recentemente reforçada como desenvolvimento operado na análise multinível (Ostroff e Bowen, 2000). A aplicação destas técnicas permite com efeito tomar decisões quanto à legitimidade de agregação dos dados colhidos em indivíduos de forma a constituir constructos colectivos a diversos níveis de abstracção. Denison (1996) que recentemente examinou o problema da distinção entre clima e cultura organizacional viria aliás a concluir que a cultura não é mais do que o clima ao longo do tempo (over time).


Podemos identificar esta aproximação do conceito de cultura do conceito de clima como uma redução, como uma limitação da agenda do próprio Edgar Schein que, como vimos, definiu a cultura organizacional em termos integrativos, consensuais, de representações básicas compartilhadas. O modelo proposto por Schein comporta porém, por seu turno, diferentes níveis de análise, ou antes, diferentes camadas (layers) de acessibilidade. Em termos metafóricos trata-se dum modelo de casca de cebola (peeled-onion) em que as camadas periféricas se referem aos aspectos mais visíveis e observáveis – as infra-estruturas, as decorações, as indumentárias, ou mesmo as modalidades mais ou menos formais de interacção; as camadas intermédias dizem respeito aos valores e crenças susceptíveis de levantamento através dos métodos habituais – entrevistas, questionários, análise documental; e finalmente, o nível mais central e porventura implícito constituído pelos tais pressupostos básicos sobre a natureza humana, da natureza da actividade humana e da natureza das relações humanas.

Ora se os níveis mais periféricos, e mesmo intermédios, são acessíveis através dos métodos de pesquisa padronizados, normalmente de natureza quantitativa, o mesmo já não poderá dizer-se dos pressupostos do núcleo central, até porque supostamente situados a níveis não imediatamente conscientes dos próprios protagonistas. Daí justamente que Schein procure estudar as culturas organizacionais, a este nível mais central, através de observações prolongadas de natureza mais qualitativa do que quantitativa.

Não é, porém, esta a estratégia que virá a ser adoptada pela tendência “a favor da corrente”, dado o interesse em produzir diagnósticos rápidas e recomendações práticas para uso tanto dos responsáveis como dos seus consultores. Trata-se aliás duma actividade altamente lucrativa a que os académicos, candidatos a gurus, dificilmente resistem. E assim, muitos dos modelos actualmente disponíveis no mercado da consultoria, reduzem-se na melhor das hipóteses, a operacionalizações do clima organizacional, sobretudo ao nível intermédio do modelo de Schein, ou seja, através de escalas atitudinais supostamente preditoras da qualidade do desempenho organizacional.
É certo que esta tendência, ainda que predominante, não é a única alternativa disponível para estudar as culturas organizacionais. Vimos aliás que, desde a primeira hora, autoras como Linda Smircich punham sérias reservas a este tipo de instrumentalização. Há que ter em conta que em matéria de Estudos Organizacionais a instrumentalização corresponde a pressupostos meta-teóricos de tipo funcionalista que, como é bem sabido, colocam em primeiro plano relações de causalidade, visando em última instância identificar preditores, sejam eles independentes ou moderadores, dos níveis de eficácia.

Alternativas a tais pressupostos implicam mudanças paradigmáticas, metateóricas. Voltando às distinções propostas por Joanne Martin (1996) à “perspectiva integrativa” podemos opor a “perspectiva de diferenciação” que, conforme a designação sugere, remete para uma visão plural das culturas, ou melhor, das sub-culturas, como também dos climas que se cruzam nas organizações complexas. O consenso dá lugar ao dissenso, a harmonia é algo de instável e objecto de negociação permanente.

Talvez não inteiramente por acaso, esta perspectiva sobre as culturas organizacionais encontra-se com mais frequência nos estudos europeus, dum modo geral mais próximos do paradigma do conflito do que do paradigma estrutural-funcionalista (Barrell, 1996). Diferenciação e integração, constituem os processos básicos da dinâmica organizacional (Lawrence e Larsch, 1969). A diferenciação corresponde ao que Schein, na definição que propõe para cultura organizacional, designa como processo de adaptação externa. Aos problemas, sejam eles ameaças e/ou oportunidades colocados pela envolvente (environment), a organização responde através da diferenciação, procurando criar uma estrutura com idêntico ou superior grau de “diversidade requerida”. Mas a própria diferenciação cria o problema da necessária integração que garanta a convergência das partes diferenciadas.

Uma das teses subjacente à orientação integrativa é que, em certos contextos hiper-turbulentos, a integração não é mais possível a partir de medidas estruturais requerendo a adesão compartilhada a valores comuns (Emery e Tvist, 1965). E compreende-se que num mundo cada vez mais complexo e actores sociais cada vez mais diferenciados que o formal dê cada vez mais lugar ao informal.

Mas se a integração é um ideal, ou mesmo uma norma a prosseguir, isso não significa que ela seja atingida, ou mesmo que seja desejável. Não é através da conformidade que a mudança organizacional, mesmo quando apenas incremental se opera. Daí que o quadro mais ou menos idealizado da convergência dê lugar à perspectiva das arenas políticas onde se confrontam diferentes sub-culturas, tanto no plano horizontal (funções) como no plano vertical (hierarquias) ou mesmo no plano comunitário – corporativo (profissões), cada uma delas com os seus objectivos, prioridades e agendas. O problema é de resto bem conhecido quando se trata de definir objectivos forçosamente diversos consoante as clientelas (stakeholders) tanto internas como externas. A qualidade dos serviços hospitalares, por exemplo, difere consoante se adopte a perspectiva ministerial, a perspectiva dos médicos, a perspectiva da enfermagem ou a perspectiva do utente. Pelo que o próprio conceito de qualidade, tantas vezes citado como variável cultural, acaba por ocultar em vez de revelar a diversidade dos interesses em presença, bem como as soluções de compromisso que, na melhor das hipóteses, permitem direccionar a dinâmica organizacional.

Autores europeus como Crozier e Friedberg (1977), e sobretudo (Sainsaulieu), invocam aliás o conceito de “identidade organizacional” de preferência ao conceito de cultura organizacional.

Nesta perspectiva, os “pressupostos básicos” nunca se acham desligados dos grupos em que ancoram. Por outro lado, a atenção desvia-se dos líderes fundadores ou mesmo às “coligações dominantes” (Thompson, 1967) para se centrar nos sub-grupos, sobretudo profissionais e/ou funcionais que em conjunto contribuem para os resultados organizacionais. Se na perspectiva dos autores norte-americanos a “cultura organizacional” é um factor super-ordenado que actua de “cima para baixo” (top-down), na perspectiva dos autores europeus a cultura é sobretudo uma construção social que opera “de baixo para cima” (bottom-up), abrindo em vez de fechar a organização em torno duma fronteira artificial mítica (Jesuino, 1998).

Uma excelente ilustração desta estratégia de pesquisa alternativa é dada pelos estudos conduzidos por Sainsaulieu (1977) em organizações industriais francesas. Os estudos centram-se fundamentalmente nas “identidades profissionais” que convergem e divergem no “campo organizacional”. Uma identidade profissional é definida por Sainsaulieu como “a forma através da qual os vários grupos de trabalho se identificam a si próprios perante os pares, os outros grupos, sendo a identidade no trabalho fundada em distintas representações colectivas, construindo os actores o sistema social da empresa” (1987, p.IX).

Sainsaulieu distingue assim quatro “identidades de trabalho” típicas, sendo as estratégias dos actores coerentes com as normas relacionais das organizações. Na revisão mais recente do modelo estas quatro “posições identitárias” são posicionadas num espaço estruturado pela dupla oposição “individual versus colectivo” e “oposição versus aliança” (ver Figura 1).

Individual






Retraimento

Colectivo

Oposição

Aliança

Afinidade

Negociação

Fusão


Fig.1 – Identidades no Trabalho (Sainsaulieu, 1987)
A negociação seria, de acordo com este modelo, a estratégia identitária seleccionada com mais frequência pelos gestores de topo e gestores intermédios. Conjuga a “oposição polarizada para o colectivo”, o que corresponde a uma estratégia individualista. O quadrante oposto – “afinidade” corresponde à estratégia dos novos empregados, técnicos e supervisores, a qual contribui para reproduzir a “hierarquia”. Por seu turno, a “fusão” seria a estratégia colectiva tipicamente activada pelos trabalhadores seniores de baixo estatuto, sobretudo quando se sentem ameaçados. Invocam normas de “unanimismo” e os valores do “estatuto”. Em muitos casos esta estratégia é apoiada pelos sindicatos. Finalmente, a estratégia de retraimento corresponde à célula que conjuga individualismo e oposição. É adoptada pelos trabalhadores juniores e não qualificados, muitas vezes imigrantes, apenas interessados no salário e incapazes de prosseguirem qualquer espécie de estratégia colectiva.

Poderá argumentar-se que a tipologia de Sainsaulieu é “muito francesa”, demasiado “política” e por isso mesmo agonística. De qualquer forma, ilustra tematizações porventura mais adequadas a contextos em que os contratos “tanto formais como psicológicos se afiguram mais precários. Sob esse aspecto o modelo das “identidades”, ou antes das múltiplas identidades parece mais próximo do que Joanne Martin (1996) designa como a “perspectiva fragmentária”, nem claramente consistente, nem claramente inconsistente. Os traços fundamentais das “culturas fragmentadas” seriam: (1) a falta de consistência, (2) a falta de consenso e (3) a ambiguidade. O poder encontra-se difuso, a organização em permanente fluxo, e os consensos transientes e alcançáveis apenas em questões específicas e através de alianças de curta duração, rapidamente substituídas por outras mais oportunas e mais oportunísticas.

Outros critérios de diferenciação, nomeadamente de natureza funcional, levam a deslocar os consensos sem todavia os eliminar, o que torna a negociação intra-organizacional menos inviável. Contraste-se, por exemplo, a sub-cultura de Marketing mais centrada no mercado, nos clientes e, por isso mesmo, mais atenta às flutuações da procura e à concorrência com a sub-cultura técnico-profissional da Produção, interessada sobretudo na excelência tecnológica, e pouco sensível senão mesmo hostil às surpresas duma clientela volúvel. Múltiplas diferenciações poderão assim ter lugar nas organizações dificultando o processo complementar da integração.

Não está certamente excluída uma solução eclética que um autor como Bryan Turner (1992) designa de “pragmatismo epistemológico” e que consiste em compatibilizar as diferentes perspectivas, admitindo que todas são finalmente válidas desde que invocadas nas situações especificas em que foram formuladas. Joanne Martin (1996) adere igualmente a esse tipo de pragmatismo de preferência à tese da incomensurabilidade. Possivelmente em toda e qualquer organização será possível encontrar valores e objectivos suficientemente genéricos e abstractos para gerar consensos alargados, enquanto que, por outro lado, outras questões se traduzem na formação de alianças e coligações nem sempre susceptíveis de acordos negociados e muito menos de soluções “win-win” e, finalmente, outros problemas permanecem ambíguos, inclusivamente difíceis de tematizar, conduzindo a múltiplas interpretações igualmente plausíveis e por isso mesmo dificilmente processáveis ou negociáveis ao nível colectivo.



Ligação à cultura societal

A dificuldade de acesso aos níveis mais centrais das culturas organizacionais – os pressupostos básicos do modelo estratificado de Schein (1985), pelo menos através da aproximação nomotética de certo modo contribuiu para procurar processos alternativos de operacionalização, designadamente através da elevação para níveis super-ordenados, ou seja, para o nível inter-organizacional. As culturas profissionais, estudadas por Sainsaulieu (1977) ou por Van Maanen e Barley (1984), constituem uma proposta de olhar a organização através duma perspectiva mais externamente situada, mais dependente das práticas inerentes aos sub-sistemas sócio-técnicos ou mesmo das estratégias sindicais.

Uma outra estratégia de pesquisa irá consistir nas possíveis relações entre as culturas societais e as culturas organizacionais. Seria aliás inevitável que se estabelecessem relações com toda a tradição de pesquisa transcultural aplicada agora aos estudos organizacionais. A cultura organizacional passa deste modo a variável dependente explicável a partir das dimensões das culturas societais e/ou nacionais.

Acresce que serão porventura estes factores societais, adquiridos por via da socialização (Berger e Luckmann, 1986) e por isso mesmo em grande medida implícitos que modelam os pressupostos básicos do modelo de Schein (ver Figura 2).



Cultura Organizacional

Artefactos

Valores e Recursos



Cultura Nacional


Pressupostos Básicos

Fig.2 – Relações entre diferentes níveis de cultura organizacional e cultura nacional. Fonte: Deor e Laurent, 1989.
O problema que se coloca em seguida consiste em determinar quais os factores transculturais, ou mesmo universais, com impacto no comportamento organizacional, permitindo assim, por via comparativa, identificar as raízes mais profundas das culturas organizacionais. Resta todavia saber, e essa e uma questão tanto teórica como empírica, em que medida há de facto continuidade entre cultura societal e cultura organizacional.

Dispomos duma literatura abundante sobre este tema que não será aqui examinada duma forma exaustiva. Apenas serão referidos alguns dos estudos mais consequentes.

Haverá que citar em primeiro lugar, e até respeitando a ordem cronológica, o estudo incontornável efectuado por Hofstede (1980) numa empresa multinacional (IBM) com filiais em cerca de 50 países. Hofstede utilizou um inquérito recolhendo respostas de 116.000 participantes.

A definição proposta por Hofstede para cultura nacional é desarmantemente simples: programação mental colectiva. A análise dos resultados permitiu validar a distinção entre quatro dimensões significativas da cultura nacional.

A primeira é a “distância ao poder” operacionalmente definida como o grau de aceitação duma distribuição desigual do poder. Uma fraca distância ao poder indicia uma fraca centralização, estruturas hierárquicas menos verticais, e leques salariais mais reduzidos. Encontrou-se sobretudo nos países nórdicos, Áustria e Inglaterra. Uma distância elevada encontrou-se em países como o México, a Venezuela, o Brasil, a França e, em menor grau, em Portugal, associada a uma concepção autocrática da autoridade e a uma desvalorização dos operários relativamente aos cargos administrativos.

Uma segunda dimensão opõe “a masculinidade” à “feminilidade”. Trata-se do grau em que predominam valores a que os homens atribuem, regra geral, maior importância do que as mulheres, tais como a assertividade, o dinheiro e os bens materiais, em contraste com a preservação da natureza e qualidade de vida, mais valorizados pelas mulheres. Em culturas nacionais “masculinas” como o Japão, Áustria, Venezuela e Itália, o trabalho, a competitividade e a agressividade são muito valorizados. Pelo contrário, em culturas mais “femininas”, tais como Portugal e países escandinavos, valorizam-se mais os aspectos sociais e menos a diferenciação entre sexos, havendo maior percentagem de mulheres em posições qualificadas.

A terceira dimensão opõe o “individualismo” ao “colectivismo” e descreve o grau em que os indivíduos estão integrados em grupos. Será porventura um dos indicadores mais trabalhados nos estudos transculturais e a que Hofstede igualmente recorre. Individualismo elevado significa o grau em que os indivíduos contam apenas, e sobretudo, com eles próprios enquanto que nas culturas colectivistas, os sujeitos tendem a apoiar-se no colectivo, nacional e clãnico, para a resolução dos seus problemas. O score mais elevado em individualismo foi o dos Estados Unidos, seguido de perto pelo cluster anglo-saxónico. Dum modo geral, os scores elevados em individualismo estão correlacionados com o desenvolvimento económico, com excepção do Japão que registou um score médio. Culturas do cluster latino-americano e na Europa, a Turquia, a Grécia e Portugal, obtiveram scores colectivistas.

A quarta e última dimensão é o “evitamento da incerteza” (uncertainty avoidance) que mede o grau em que os indivíduos tendem a evitar as situações ambíguas e incertas, consideradas ameaçadoras. Um score elevado neste factor estaria associado a relações sociais mais estáveis, maior formalismo, menor tolerância face a comportamentos desviantes. Grécia e Portugal situam-se aqui à frente dum pelotão que inclui a grande maioria dos países latinos, tanto europeus como sul-americanos, enquanto que os clusters anglo-saxónicos e escandinavo se situam no pólo oposto.


Projecto Hermes (Hofstede, 1950)

Scores de Cultura Nacional

Construtos

Brasil

Portugal

Hermes

Distância ao poder

69

63

51

Evitamento da incerteza

76

104

64

Individualismo

38

27

51

Masculinidade

49

31

51

Nota: Os indicadores são padronizados distribuindo-se os scores aproximadamente de 0 a 100

com médias aproximadas de 50.


O estudo de Hofstede foi sem dúvida pioneiro e manteve-se incontestado durante as três décadas que decorreram desde a sua publicação. A dimensão da amostra, o número de países estudados e ainda o facto de se tratar duma mesma empresa, supostamente com valores, normas e procedimentos comuns, permitiam avaliar em que medida as diferenças observadas estariam mais relacionadas com a nacionalidade ou antes com características de carácter local e idiossincrático. Por exemplo, no que se refere ao factor da “distância ao poder”, os resultados claramente evidenciaram que as diferenças nacionais eram significativamente superiores às diferenças observadas nos dados agregados por níveis hierárquicos.

Com base nestes resultados, e em estudos posteriores especialmente desenhados para validar a hipótese, Hofstede viria a sustentar que os indicadores culturais se aplicam ao nível nacional mas não ao nível organizacional (Hofstede et al., 1990). Segundo este autor, as culturas organizacionais distinguem-se ao nível das práticas e não ao nível dos valores (Hofstede e Peterson, 2000).

Não obstante, o valor senão mesmo a actualidade dos estudos de Hofstede, mais recentemente foi levado a efeito um novo estudo transcultural sobre liderança e cultura, identificado pelo acrónimo GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Programme). O estudo envolveu 170 investigadores e como participantes cerca de 17.000 gestores intermédios provenientes de 951 organizações nas áreas de telecomunicações, banca, indústrias alimentares operando em 62 sociedades nos vários continentes. Os resultados globais resultantes de cerca de 10 anos de pesquisa foram recentemente reunidos numa publicação conjunta (House et al., 2004).

De acordo com a equipa do GLOBE, a cultura societal foi definida em termos de linguagem, sistemas de crenças (incluindo a religião e crenças políticas), herança étnica e história. Da mesma forma, a cultura organizacional foi operacionalizada em termos da nomenclatura corrente nas organizações, valores compartilhados e história organizacional. Relativamente ao estudo de Hofstede, o GLOBE recorreu a uma estratégia de pesquisa mais fina medindo cada um dos constructos nucleares tanto ao nível das práticas percepcionadas (o que é, como é – as is) como ao nível dos valores (deveria ser – what should be) e tanto ao nível societal como ao nível organizacional. A oportunidade de obter dados dum grande número de países das várias regiões do globo, a estes diferentes níveis pareceu aos investigadores do GLOBE oferecer uma oportunidade de dar uma resposta empírica à questão do grau em que valores e práticas diferem significativamente tanto ao nível das sociedades como ao nível das organizações.

A evidência empírica sugere que: (a) tanto os valores como as práticas servem para diferenciar tanto as sociedades como as organizações; (b) tanto os valores como as práticas exercem efeitos principais e efeitos de interacção e servem para ser significativamente aplicados a ambos os níveis.

O projecto GLOBE procedeu por outro lado, a uma reformulação dos indicadores de Hofstede permitindo desse modo uma leitura mais diferenciada e permitindo também superar algumas ambiguidades e imprecisões. Acresce ainda o projecto de proceder a uma articulação com percepções de liderança que não será examinado neste contexto. Também não constitui objectivo nesta fase do projecto qualquer tipo de relação entre as variáveis culturais e indicadores de desempenho tanto a nível nacional como a nível organizacional.

Dos indicadores de Hofstede apenas a “distância ao poder” manteve a definição inicialmente proposta.

No que se refere ao “individualismo-colectivismo”, o projecto GLOBE introduziu a distinção entre “colectivismo institucional” – grau em que as práticas societais e organizacionais encorajam e recompensam a distribuição colectiva dos recursos e a acção colectiva, e “colectivismo endogrupo” – grau em que os indivíduos exprimem orgulho, lealdade e coesão nas suas organizações ou famílias. A distinção é importante, introduzindo critérios mais finos para caracterizar a postura dos sujeitos face às instituições. Parafraseando a célebre exorbação do Presidente Kennedy enquanto que o colectivismo institucional traduz o que o sujeito pode fazer pelo seu país, o colectivismo endogrupo reflecte a orientação contrária – o que o país/grupo pode fazer pelo sujeito.

No que se refere à dimensão “masculinidade-feminilidade” de Hofstede, o projecto GLOBE introduziu igualmente alterações significativas, substituindo-o pelo construto “igualitarismo de género” definido como o grau em que o colectivo minimiza as diferenças de género, e pelo construto “assertividade” definido como o grau em que os indivíduos são assertivos, confrontativos, e agressivos nas suas relações com os outros. Substituiu-se desse modo um construto dicotómico por dois construtos independentes, combináveis em proporções diversas.

O construto “evitamento da incerteza” definido como o grau em que uma sociedade, organização, ou grupo confia nas normas, regras e procedimentos sociais para aliviar a imprevisibilidade dos acontecimentos futuros. Parecendo idêntica à operacionalização de Hofstede, os dados empíricos vieram todavia a sugerir posicionamentos opostos para os clusters nacionais. Se na operacionalização de Hofstede países como a Grécia e Portugal obtinham um score elevado, na operacionalização do projecto GLOBE verifica-se exactamente o contrário. Trata-se dum exemplo típico de como a operacionalização é decisiva para a interpretação dum conceito.



Para além destes construtos baseados em Hofstede, o projecto GLOBE acrescentou:

  • Orientação Humana – grau em que um colectivo encoraja e recompensa os indivíduos por serem justos (fair), altruístas, generosos, prestáveis (caring) e amáveis (kind) para com os outros.

  • Orientação para o Futuro – grau em que os indivíduos se empenham (engage) em comportamentos orientados para o futuro tais como adiar a gratificação, planear e investir no futuro.

  • Orientação para o Desempenho (performance) – grau em que um colectivo encoraja e recompensa os membros do grupo pelos progressos e excelência do desempenho.

No que se refere especificamente aos resultados ligando cultura societal à cultura organizacional, o estudo GLOBE conforta a hipótese formulada, dado verificar-se uma forte relação entre ambas. As organizações reflectem as sociedades em que se inserem. Tal resultado verifica-se controlando o erro de variância comum. Foram igualmente encontrados efeitos de interacção da sociedade e do sector de actividade (industrial) na cultura organizacional, reflectindo as culturas organizacionais mais o contexto societal do que o contexto sectorial. Este último revelou ter efeitos quase negligenciáveis tanto na avaliação da cultura societal como organizacional.
Projecto GLOBE (Hofstede, 1950)

Scores de Cultura Societal (corrigidos)


Construtos

Brasil

Portugal

GLOBE

Práticas

Valores

Práticas

Valores

Práticas

Valores

Assertividade

4.25*

3.06*

3.75*

3.61*

4.14*

3.82*

Colectivismo institucional

3.94

5.57

4.02

5.40

4.25

4.73

Colectivismo endogrupo

5.16

5.17

5.64

5.97

5.13

5.66

Orientação para o futuro

3.90

5.60

3.77

5.50

3.85

5.49

Igualitarismo de género

3.44

4.91

3.69

5.12

3.37

4.51

Orientação humana

3.76

5.52

3.96

5.40

4.09

5.42

Orientação desempenho

4.11

5.98

3.65

6.41

4.10

5.94

Distância ao poder

5.24

2.59

5.50

2.45

5.17

2.75

Evitamento da incerteza

3.74

5.00

3.96

4.50

4.16

4.62

* escala de 1 a 7.
Os resultados obtidos revelaram por outro lado que a diferença entre “valores” e “práticas” em cada dimensão são muito mais acentuadas ao nível societal do que ao nível organizacional. Particularmente intrigante é a discrepância observada no caso da “distância ao poder” que ao nível societal revela uma diferença média de 2,5 pontos entre as “práticas” e os “valores”, diferença essa que se torna negligenciável ao nível organizacional. Para os respondentes, o poder exercido ao nível societal é percepcionado como excessivo (práticas) sendo desejável (valores) a sua redução substancial. A passagem ao nível organizacional revela todavia que entre práticas e valores, os respondentes percepcionam uma menor distância. Uma especulação possível seria que ao nível societal os respondentes activam uma representação social que não está directamente ligada à sua experiência directa com as organizações em que trabalham. A este nível o poder parece ser melhor tolerado ou, alternativamente, o seu significado pode mudar quando inserido num contexto de trabalho especifico.

Acresce que sendo os inquiridos quadros intermédios, mais cúmplices do que vítimas da hierarquia, possam por isso mesmo percepcionar o poder como legitimo, o que possivelmente não se verificaria se os respondentes fossem recrutados a níveis mais baixos.

Estes considerandos são igualmente válidos para os restantes construtos, o que leva por outro lado a sugerir que as mudanças culturais serão porventura mais fáceis de implementar ao nível das organizações do que ao nível societal.

O projecto GLOBE, que aqui apenas se aflorou, constitui certamente a tentativa mais ambiciosa e em grande parte conseguida de identificar construtos caracterizadores das dimensões culturais a vários níveis de análise. Para além dos dados quantitativos, o projecto inclui igualmente análises qualitativas baseadas em indicadores indirectos, análises de imprensa e grupos focalizados que em seguida foram cruzados com indicadores de desenvolvimento tanto económico como humano. Procurou-se assim dar resposta às dimensões tanto éticas (etic) como émicas (emic) das culturas. Em particular no que se refere à dimensão émica, cada país envolvido no projecto propôs a sua própria análise com base em dados tanto comuns como específicos e que serão oportunamente reunidos em volume a publicar.

Não obstante o caminho percorrido e os progressos alcançados, os autores não estão de forma alguma convencidos que as soluções propostas sejam as mais adequadas e parcimoniosas.


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