Cultura de Negócios: uma nova perspectiva dos estudos sobre a Cultura Organizacional



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A comparative field study of business culture in brasilian educational TV’s

Heitor M. Quintella, DSc



Ujiversidade Federal Fluminense, FGV, Universidade Estácio de Sá

Tel 55 xx 21 2274-8129, Fax 2239-0405, cel 9973 7723, e-mail

hquintel@unisys.com.br

Levi P Souza, MA


Faculdade de Medicina de Petrópolis

Nilda G Leone, DSc


(Universidade Estácio de Sá)




QUINTELLA, H. L. M. M., SOUZA, L. P., Nilda G Leone
A comparative study of business culture in brasilian educational TV's, In: BALAS, Tampa In: BALAS 2002 Business Association of Latin American Studies, 2002, Tampa.
  Balas 2002. Tampa Florida: BALAS Univ. of Tampa, 2002. v.1.
   Palavras-chave              : Cultura Organizacional, Fatores humanos e tecnológicos, Métodos de Consultoria, Planejamento Estrategico, Tecnologia e Mudanca, Desenvolvimento Organizacional
   Setores de atividade      : Atividades de assessoria e consultoria às empresas, Qualidade e Produtividade
   Referências adicionais   : Estados Unidos/Inglês. Meio de divulgação: Vários
Trabalho coautorado com mestrando que utilizou o método Orientel de Orientação de mestrandos de autoria do Prof Dr H M Quintella. Este Trabalho integra a Produção Científica do Projeto Fatores Humanos e Tecnológicos liderado pelo Prof Dr H Quintella.


Keywords: Organizational Culture, Organizational Development, Organizational Behavior, Human Factors of Development

Track: Culture, Social and Ethical Issues



Palavras-chave: Cultura Organizacional; Desenvolvimento Organizacional; Comportamento Organizacional; Fatores Humanos de Desenvolvimento


Area: Cultura, Problemas Sociais e Ética

Abstract


This article presents results of a research carried out for a masters degree dissertation from MADE/UNESA, in the context of the Research Project Human and Technological Factors of Enterprise Development. It has its theoretical foundations in the studies that involve the organizational behavior in periods of change, in special, is based in the Business Cutlure Theory. Field data was collected in two of Brazilian Educatiional TV organizations. The results allows one to understand that the business-oriented elements of the Culture when worked in sinergy have a positive consequence for the organization in the context of positive internal behavioral changes. The method utilized, deriving from an IBM Consulting Group research, proved to be useful to diagnose, assess, compare and monitor the relative performance of Companies Cultures. One expects to be contributing for the development of a new form to stimulate enterprise competitiveness.

Resumo



Este trabalho foi desenvolvido a partir das informações obtidas através de uma pesquisa proveniente de uma dissertação de mestrado do MADE/UNESA, no contexto do Projeto de Pesquisa Fatores Humanos e Tecnológicos do Desenvolvimento Empresarial. Tem sua fundamentação teórica nos estudos que envolvem o comportamento organizacional em períodos de mudança, em especial, está apoiado na teoria de Cultura de Negócios. O estudo levantou dados de campo em duas organizações de TV´s Educativas brasileiras. Os resultados permitiram compreender que os elementos da Cultura de Negócios quando trabalhados em sinergia têm uma conseqüência positiva para a organização no que se refere a um comportamento interno positivo diante de mudanças. O método empregado, oriundo de pesquisas do IBM Consulting Group provou ser útil para diagnosticar, avaliar, comparar e monitorar o desempenho relativo de Culturas de Empresas. Espera-se estar contribuindo para o desenvolvimento de uma nova forma de estimular a competitividade empresarial.



INTRODUÇÃO
O assunto Cultura de Negócios traz uma abordagem diferente em relação aos estudos sobre comportamento organizacional focando não somente uma única variável de comportamento interno nas empresas, mas um conjunto de fatores denominado “dimensões” que devem operar em sinergia. Procura investigar fatores como: valores e missão; liderança; arquitetura organizacional; competências e recompensas; e resistência às mudanças. Para isso, se fundamenta no modelo teórico: Avaliação da Cultura de Negócios de (Alvarez et al, 1995) e em resultados parciais apresentados em (Quintella et Souza, 2001).

Este trabalho apresenta, ainda, os resultados da pesquisa de campo feita em duas emissoras de TV Educativa para comparar a relação entre desempenho e os fatores da Cultura de Negócios. Teve como objetivo examinar que fatores são considerados críticos para as empresas pesquisadas e se há relação entre o conjunto de elementos que compõem a Cultura de Negócios e o grau de competitividade.




A Cultura Organizacional e sua inserção na Cultura de Negócios

Os estudos sobre a importância de se analisar a cultura das organizações, em especial das empresas, como parte da estratégia de se adaptar a um mercado competitivo, tornou-se relevante nos anos 80 quando o discurso que permeava na década de 70 – estratégia e informação - não mais se diferenciava nos processos e nas pesquisas sobre modelos de gestão. Impulsionado, principalmente, pelo sucesso dos produtos japoneses nesta década, os países industrializados da Europa ocidental e os Estados Unidos da América passaram a se questionar em relação as variáveis de sucesso do modelo japonês. Entre diversos fatores estava a questão cultural em relação aos modos operantes, onde o envolvimento e compromisso do funcionário com o processo de trabalho eram mais presentes do que o modelo ocidental de gestão, caracterizando uma administração mais participativa.


Assim, um estudo sobre Cultura Organizacional – amplamente discutido nos anos 80 – não parece uma curiosidade acadêmica gratuita, mas sim uma investigação sobre as teorias, fundamentadas na prática de organizações que estão à nossa volta e que fazem parte do cenário nacional.

Schein (Schein, 85) define cultura organizacional como “... um padrão de suposições (pressupostos) básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”

Diversos conceitos e análises têm-se colocado na literatura (Freitas,1991) sobre a cultura organizacional, contudo a contribuição de Edgar Schein por sua riqueza serve de base para os modelos usados nesta pesquisa.

O tema “cultura organizacional” é muito discutido nos meios acadêmicos e não é raro encontrar publicações científicas e não científicas sobre o assunto. Em sua maioria o tema versado é tratado de forma prescritiva, onde se analisa o comportamento do indivíduo ou grupo na concepção antropológica e sociológica ao qual o sujeito está inserido. Contudo, existem estudos onde o fator cultural e sua influência nas organizações são analisados não somente em sua formação e tipologias, mas também no desempenho e comportamentos dos indivíduos em situações de mudanças ambientais.

Para Quintella (Quintella, 1998:70) existem alguns fatores relevantes que devem ser levados em conta para uma eficaz mudança cultural: “visão; identidade e disseminação da missão; interface com o ambiente; cenários claros; flexibilidade; uso de tecnologia avançada; e um sistema de premiação ajustado”. Acrescenta, ainda “sem uma adequada definição desses elementos, a mudança cultural se paralisa”. A este conjunto de fatores, Quintella chama de Cultura de Negócios onde deve haver uma harmonia entre os parâmetros que a compõem.

Modelo da Cultura de Negócios

O modelo de Cultura de Negócios empregado nesta pesquisa tem dois fundamentos teóricos:



  1. Os segmentos de cultura grupal de (Berne, 66), a saber: etiqueta, técnica e caráter culturais. (Ver tabela 1)

  2. O conceito de traços culturais do modelo neo-difusionista apresentado em (Quintella, 2001) que se apóia nos conceitos de padrão cultural de Wissler (Wissler, 29), (Woods, 34) que no instrumento empregado nesta pesquisa contém quinze fatores: Visão, valores , fundamentos culturais, (esses três primeiros associados à ETIQUETA CULTURAL de BERNE), (Berne, 63, pg 110-111) estrutura, comunicações, processo de tomada de decisão, avaliação de desempenho, compensação (neste caso sem a opção de usar remuneração estratégica), programas de RH, contrato de trabalho, skills ou competências individuais, capacidade organizacional,(todos esses associados à TÉCNICA CULTURAL de BERNE) liderança, moral,(neste caso lidando com clima organizacional, motivação, lealdade, criatividade, etc..) e tolerância à mudança (Esses três últimos associados ao CARÁTER CULTURAL DE BERNE).


Estados do EU

Estrutura da Personalidade



Características Psicológicas

SEGMENTOS DA CULTURA GRUPAL



Exteropsiquê – transmite cultura, tradição, valores, preconceitos. (PAI)

Define o que deve ser feito.



ETIQUETA CULTURAL – define os padrões de comportamento e as formas de apresentação aceitável de personas, ou de reforçar ou orientar personas alheias.

Neopsiquê – transmite ciência, técnica, ética atual.

(ADULTO)


Define o que convém fazer.

TÉCNICA CULTURAL – define os artefatos e métodos que mudam o ambiente pelo uso da lógica na realidade.

ARQUEOpsiquê– transmite o conceito de vida do biológico, do prazer e criatividade. (CRIANÇA)

Define o que gosta de fazer.



CARÁTER CULTURAL – define a licença e liberdade de relaxar a etiqueta e expressar a criatividade.
Tabela 1 (cf. BERNE, 66)

Estrutura da personalidade e Segmentos da Cultura de Grupo


Este conjunto de padrões culturais transacionais é útil quando se pretende fazer: intervenções individuais de coaching, couselling, mentoring ou terapia na transição;

ou análise de instrumentos transacionais de intervenção psicológica para desenvolvimento organizacional.

No entanto, para uma eficaz mudança cultural, devem ser observadas dimensões gerenciáveis por meio de agregados de traços culturais (os fatores da Cultura de Negócios) no método aqui empregado:

DIMENSÃO 2

ARQUITETURA ORG.

Estrutura;

Comunicação;

Programas de RH, contrato de trabalho e compensação




DIMENSÃO 3
SKILLS E HABILIDADES

Competências individual e organizacional;

Moral




DIMENSÃO 1

MISSÃO E CULTURA

Visão;


Valores;

Fundamentos da cultura





ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL INTEGRADA








DIMENSÃO 4
LIDERANÇA

Estilo gerencial de Liderança;

Tomada de decisão;

Avaliação de desempenho e gerência de resultados


DIMENSÃO 5
TOLERÂNCIA ÀS MUDANÇAS

Resiliência (skills de mudança);

Resistências

Histórico da mudança;




Figura 1 – Dimensões Culturais (Alvarez et al. 95) cf. adaptado em (Souza , 2001)

Neste modelo não se pretende trabalhar somente com a excelência em cada uma das dimensões, mas também entender e modelar os componentes dessas dimensões para trabalharem juntos em uma estratégia organizacional integrada. Além disto pretendeu-se fazer análise de que instrumentos transacionais podem ser utilizados.




Estudo de Caso
Duas emissoras de televisão educativa, localizadas nas cidades do Rio de Janeiro e em São Paulo, serviram como base da pesquisa de campo. Ambas são entidades públicas cujo principal objetivo é oferecer à sociedade brasileira uma formação de interesse público e promover o aprimoramento educativo e cultural de telespectadores, visando à consolidação da cidadania no cerne da sociedade.

Apesar de terem razões sociais afins (educação), apresentaram um comportamento interno diferenciado em alguns aspectos da Cultura de Negócios. Para efeito de demonstração dos resultados chamaremos de emissora I - a instituição localizada no Rio de Janeiro; e emissora II – a instituição situada em São Paulo.

A problemática levantada na pesquisa era “identificar quais as dimensões da Cultura de Negócios consideradas críticas para um desempenho eficaz na percepção dos gestores e dos funcionários.” O objetivo era estabelecer relações entre as dimensões da Cultura de Negócios e o Desempenho. Para isso, levantou-se a hipótese de que estas dimensões quando trabalhadas na idéia de um conjunto (simetria) e não em ocorrências isoladas são diferenciais de maior competitividade. Neste contexto, procurou-se investigar se os fatores da Cultura de Negócios presentes na emissora I representavam uma diferença competitiva em relação a emissora II.

Os métodos de investigação adotados foram os instrumentos desenvolvidos em (Alvarez et al, 1995) e (IBM, 1993) – itens da cultura de negócios na avaliação da organização – e (Conner, 1995) – análise do continuum da resiliência.

O propósito da ferramenta “avaliação da Cultura de Negócios” era o de analisar, dentro dos parâmetros das dimensões que compõem a cultura de negócios, a percepção e o entendimento sobre a situação atual existente nos níveis organizacionais das emissoras I e II.

Para tanto, as questões foram formuladas da seguinte maneira:



  • foi apresentado aos participantes um questionário de polarização semântica, com duas afirmativas em situações antagônicas, onde foi atribuído, em uma escala de 1 a 10, a posição que melhor descreve a situação/estado da organização; e

  • o grau de relevância que a pessoa sentia para o fator que ela estava julgando nos resultados da organização.

Em relação ao instrumento “continuum da resiliência” de Conner (1995) foram identificadas através de entrevistas feitas no nível gerencial, pessoas com uma maior ou menor tendência para absorção das mudanças. Na análise sobre o grau de resiliência, Conner apresenta dois tipos de pessoas, denominadas “Tipo P” e “Tipo O”. O primeiro tipo seria o de pessoas orientadas para o perigo, ou seja, que vêem a mudança como uma ameaça e podem se sentir vitimadas por ela. No segundo grupo estão as pessoas orientadas para as oportunidades, isto é, que “apesar de reconhecer os perigos, elas colocam a mudança como uma vantagem em potencial a ser explorada, em vez de um problema a ser evitado.” (ibid, 1995:204)
Apresentação dos Resultados
No que diz respeito ao questionário da Cultura de Negócios encontrou-se o que está apresentado nas tabelas II e III:

Tabela II – Resposta ao questionário “Cultura de Negócios” da Emissora I

Fonte: (Souza, 2001)


Itens da Cultura de Neg.

DIREÇÃO

GERÊNCIA

EXECUÇÃO

D1

BOM

FRACO

FRACO

D2

BOM

BOM

FRACO

D3

BOM

REGULAR

FRACO

D4

REGULAR

REGULAR

FRACO

D5

REGULAR

REGULAR

FRACO


Tabela III – Resposta ao questionário “Cultura de Negócios” da Emissora II

Fonte: Souza, 2001



Itens da Cultura de Neg.

DIREÇÃO

GERÊNCIA

EXECUÇÃO

D1

BOM

BOM

REGULAR

D2

REGULAR

BOM

FRACO

D3

REGULAR

REGULAR

REGULAR

D4

REGULAR

BOM

FRACO

D5

REGULAR

BOM

FRACO



Legenda e orientação para leitura das tabelas:

Dimensão 1 (D1)Missão e Cultura: Visão, valores, Fundamentos culturais ;

Dimensão 2 (D2) Arquitetura Organizacional: Estrutura;Comunicação;

Programas de RH, contrato de trabalho e compensação



Dimensão 3 (D3) - Skills e Habilidades: Competências individual e organizacional; Moral(Inovação e criatividade);

Dimensão 4 (D4) - Liderança: Estilo gerencial de Liderança;

Tomada de decisão, Avaliação de desempenho - gerência de resultados;



Dimensão 5 (D5) – Tolerância à Mudança: Resiliência, Histórico e Resistência à Mudança.
Escala

Bom – Identificado e definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação satisfatória;

Regular – Existe uma proposta não concretizada. Situação regular, suficiente;

Fraco – Não está definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação insatisfatória.
Para efeito de comparação, ilustram-se esses resultados na forma de gráficos que demonstram a situação diagnosticada em relação às dimensões da Cultura de Negócios para cada emissora. ( Figura 1)


Figura 1 – Gráfico comparativo dos elementos da Cultura de Negócios nas emissoras EM I e EM II
Análise dos Resultados
Ao se analisar as informações sobre continuum da resiliência, observou-se que todos os entrevistados (nível gerencial), em ambas organizações, mostraram uma tendência para o perfil “Tipo O” , ou seja, orientados para as oportunidades que as mudanças podem oferecer.

Em relação aos resultados da Cultura de Negócios, observou-se que:



  1. A emissora II apresentou um maior equilíbrio entre as dimensões da Cultura de Negócios, principalmente, no nível gerencial. Fato relevante, pois este é o nível organizacional que trabalha como intermediário das ações estratégicas, servindo de mediador e mensurador de recursos e clima organizacional;

  2. Nas duas emissoras constatou-se, no nível operacional, uma necessidade de reforço no discurso e na prática dos elementos da Cultura de Negócios;

  3. O nível gerencial da emissora I não está em simetria com a Direção no que se refere a percepção das dimensões na organização;

  4. Apesar do equilíbrio no nível gerencial da emissora II, o nível de Direção percebe os elementos da Cultura de Negócios ainda em fase de transição; e

  5. Praticamente todos os respondentes afirmaram que cada dimensão da Cultura de Negócios tem importância para os negócios da empresa.

Em relação ao impacto que os elementos da Cultura de Negócios pode gerar no desempenho foi usado o resultado de uma pesquisa feita em algumas agências de publicidade que agem na intermediação entre as emissoras e as empresas que veiculam seus produtos/serviços. Também houve entrevistas aos cidadãos que utilizam os serviços das duas emissoras. Este levantamento teve como finalidade relacionar os aspectos externos aos internos sobre desempenho e grau de competitividade, oferecendo um complemento e sustentabilidade à pesquisa. Foram abordados itens como: retorno financeiro (somente para as agências de publicidade); fornecimento e importância sócio-econômica dos serviços; atendimento ao público; empreendedorismo para os negócios e imagem da organização. Nota-se que as informações sobre a saúde financeira das instituições não foram divulgadas em seus detalhes, somente no geral e na opinião do entrevistado, mesmo porque não fez parte do escopo da pesquisa.

Os dados confirmaram para ambas as instituições de TV Educativa de sistema aberto um nível satisfatório na avaliação do conteúdo (programação) apresentado e de sua importância para a vida sócio-econômico da comunidade. Contudo, percebeu-se diferenças na estrutura e nos processos. Na questão de atendimento ao público a emissora I apresentou um desempenho razoável, apesar dos esforços empreendidos aos sistemas de comunicação interna e externa. Em relação ao comportamento empreendedor para os negócios, a emissora I apresentou um fraco desempenho. Já a emissora II demonstrou um processo de atendimento ao público mais eficaz na opinião dos entrevistados; e um maior empreendedorismo em suas ações para os negócios. Em se tratando de imagem da organização , emissora II apresentou maior aceitabilidade perante o público se comparada com a emissora I.



CONCLUSÃO

Ao se discutir os elementos da Cultura de Negócios e seu impacto no comportamento e desempenho da organização tornou-se necessário um estudo comparativo onde ações administrativas foram confrontadas levando-se em conta os itens da Cultura de Negócios. Isto permitiu verificar até que ponto o discurso coincide com a prática. Esse confronto usou uma abordagem sistêmica visando a obtenção de eficácia A partir dessa pesquisa foi possível também identificar novos problemas promissores para investigação futura. Dentre eles podemos destacar:



  • Qual o papel do processo participativo no planejamento estratégico das dimensões 1 e 2 para redução do intervalo de tempo inicial de forte resistência à mudança para a implantação de novas estratégias de negócio?

  • Qual o papel das dimensões 3 e 4 no alinhamento estratégico?

  • Quando é possível garantir que ocorreu o descongelamento de Lewin a partir da observação das dimensões 1 e 2 ?

  • Como o plano estratégico deve levar em consideração esses fatores?

por meio do uso conjunto e sinérgico dos fatores da Cultura de Negócios.

Foi observado durante as pesquisas de campo que ambas as instituições se encontravam em meio a um processo de melhoria contínua. Isto é, há programas de adaptação aos modernos modelos de gerenciamento e de trabalho (como programas de Treinamento e Desenvolvimento) sendo empreendidos ou pelo menos discutidos entre os funcionários, gestores e consultores. Essa informação é importante de se colocar, devido ao fato de que se as ações empreendidas por essas instituições alcançarem os resultados pretendidos podem alterar algumas considerações e resultados da pesquisa nas duas emissoras.

Portanto, pode-se entender que em relação a problemática levantada pela pesquisa não ficou comprovado de maneira satisfatória que a atuação isolada de um único elemento da Cultura de Negócios possa gerar resultados competitivos internos e externos à organização. De acordo com o objetivo final (estabelecer relação entre desempenho e Cultura de Negócios) proposto na pesquisa, observou-se uma pequena e discreta vantagem competitiva para a emissora II em relação à emissora I. Esse diferencial diz respeito principalmente ao atendimento dado ao público, a imagem da organização e a ações empreendedoras da instituição.

Os dados e as informações adquiridos das duas instituições procuraram demonstrar os acordos e desacordos entre os elementos apresentados. Em se tratando da influência que a Cultura de Negócios gera nas pessoas (funcionários), a ponto de definir comportamentos ou outras formas de expressão, fica ainda mais evidente a contribuição que a pesquisa trouxe para os estudos sobre comportamento organizacional.

No gráfico I na Figura da Emissora I pode-se observar uma perda de paralelismo na dimensão I. Isto indica que uma ação de natureza transacional, necessariamente deveria fortalecer a Etiqueta Cultural da Emissora I, por meio da fixação da Dimensão 1 durante o Processo de Planejamento Estratégico, bem como atuar na Exteropsiquê dos quadros através de Coaching de Reparentalização (QUINTELLA, 94), ou de métodos tradicionais de Desenvolvimento Organizacional (Burke, 87), ou ainda por meio de técnicas de terapias organizacionais ou de grupo (Drego, 96), (Clarkson, 96).

Adicionalmente, dentre as utilidades efetivas deste método de investigação destacam-se as seguintes:



  • É possível analisar de forma quantitativa os padrões culturais de uma empresa associados à estratégia de negócios.

  • É possível identificar claramente desvios que devem ser corrigidos para que as ações de mudança estejam alinhadas com a estratégia.

  • É possível planejar uma ação gerencial sustentada em fatos e dados na correção dos desvios entre ação e plano estratégico.

  • É possível dar suporte psicológico qualificado, suportado por fatos e dados, por meio de Coaching no processo de transformação de negócios.

  • É possível realizar estudos comparativos quantitativos sobre padrões culturais de empresas e avaliá-las visando analisar, prever e gerenciar seu desempenho

Finalmente, a partir dessa pesquisa foi possível também identificar novos problemas promissores para investigação futura. Dentre eles podemos destacar:

  • Que medidas de team building devem ser tomadas a para redução do intervalo de tempo inicial de forte resistência à mudança para a implantação de novas estratégias de negócio?

  • Qual o papel dos perfis de Liderança no alinhamento estratégico?

  • Quais são os fatores críticos de sucesso no lançamento de uma nova estratégia de negócios que requer uma transformação cultural em Empresas ?

  • Como o plano estratégico deve levar em consideração esses fatores da Cultura de Negócios?


Referências Bibliográficas


ALVAREZ, M. et al. Relatório IBM de Transformação na Votorantim. Recife: IBMConsulting Group, fev. 1995.
BERNE, Eric The structure and dynamics of organizations and groups. New York : Grove Press, 1966.
BURKE, W. Organization Development. Reading : Addison Wesley, 1987.
Clarkson, P. Group Imago and the Stages of Group Development. In : Transactional Analysis In Organizations, (Eds. S Van Poelje et T Steinert) First Vol., San Francisco: International Transactional Analysis Association, 1996; pgs 224 – 227.
CONNER, Daryl R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro : Infobook, 1995.
Drego, P. The Cultural Parent. In : Transactional Analysis In Organizations, (Eds. S Van Poelje et T Steinert) First Vol., San Francisco: International Transactional Analysis Association, 1996; pgs 195 – 202.
FREITAS, Maria Ester de . Cultura organizacional : formação, tipologia e impactos. São Paulo : Makron, 1991.
IBM. Business Culture Analysis Guidelines, Benchmarking Services. IBM Consulting Group, White Plains, Doc nº v.1.0 (Joe Prussin), oct. 1993, 74 pág.
QUINTELLA, H . Manual de Psicologia Organizacional da Consultoria Vencedora. São Paulo: Makron Books, 1994.
__________. Gestão da Mudança. Rio de Janeiro: Suma Econômica, 1998.
__________ Remuneração Estratégica, Qualidade e Meio Ambiente, na Competitividade do Setor Energético. XXXIII Seminário Brasileiro de Pesquisa Operacional. São Paulo, Campos do Jordão, nov 2001.
QUINTELLA, H & SOUZA, Levi. Cultura de Negócios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em Duas Emissoras de TV Educativa. Anais dos Resumos dos Trabalhos do 25º ENANPAD set., 2001 (trabalho completo em CD-ROM). Campinas: Ed. ANPAD, 2001.

SCHEIN, Edgar, Organizational Culture and Leadership. San Francisco : Jossey-Bass, 1985.


SOUZA, Levi, Cultura de Negócios: um estudo em TV Educativa. Dissertação de Mestrado, UNESA, Rio de Janeiro : UNESA, 2001.
WISSLER, Clark, Man and Culture, New York: Crowell, 1923.
Woods, Carter, Criticism of Wissler’s North American Culture Areas, American Anthropologist; New series, Washington, D.C., 36:517-23, 1934.

Questões para o estudo de caso

1 Qual o problema principal do caso estudado em aula?


2 Quais as características da cultura das empresas em estudo?


  1. Como V percebe o cenário de negócios e quais as mudanças percebidas no cenário?




  1. Quais as fontes de conflito?


5 O que V proporia para a resolução do problema?




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