Arquitetura de indicadores



Baixar 9.91 Kb.
Encontro11.10.2019
Tamanho9.91 Kb.



Arquitetura de indicadores
Os resultados dependem do envolvimento dos gestores. Um erro comum dos dirigentes é tentar gerir a organização com um conjunto de indicadores de resultados finais medidos quase sempre na perspectiva econômica ou financeira do negócio.
As empresas têm se dedicado muito pouco à criação de uma estrutura eficaz de controle que suporte a gestão dos processos no dia-a-dia. Com isso, vivem fazendo "autópsia" dos seus resultados, sem chances de atuar nas causas da não-obtenção do resultado. Segundo pesquisas, 23,35% dos indicadores utilizados por empresas brasileiras se relacionam diretamente ao faturamento, na verdade uma conseqüência de vários resultados anteriores, como volume de vendas, taxa de recompra, volume em tíquete médio, índice de conversão de propostas, volume em carta-convite, satisfação do cliente, volume em orçamento, cumprimento do programa de vendas, dentre outros. Se os resultados anteriores ao processo comercial (condutores) - onde o gestor pode atuar diariamente fazendo ajustes - não forem alcançados, ter somente o indicador final do processo não significa controle.
Na verdade, o resultado da organização depende do envolvimento dos gestores no sentido de apoiar a equipe a obter resultados parciais. Líderes não-envolvidos no dia-a-dia da empresa dificilmente alcançam resultados que permitam aumentar sua competitividade. Afinal, aumento de competitividade pressupõe atingir metas, que, estando bem calibradas, buscam mudança do patamar de resultados. Essa mudança não acontece se não houver mudança de processo, da mesma maneira que não mudamos processos sem uma análise das rupturas desse processo ou não identificamos rupturas sem um controle eficaz dos resultados parciais. O ajuste é que vai permitir analisar as causas que impedem chegar aos resultados desejados.
A montagem de um sistema de medição é tarefa complexa e desafiadora, pois na sua essência trata do desdobramento das prioridades (diretrizes da administração) e representa o negócio, sua operação e objetivos. Ou seja, não adianta tentar copiar um sistema de medição, pois não existe um conjunto universal de indicadores que sirva para todas as organizações. Uma boa arquitetura de indicadores contempla um desenho único, personalizado, que contém perto de 80% dos indicadores destinados ao controle do negócio (operacionais), com o restante controlando a estratégia. A arquitetura de indicadores pode ser uma maneira eficiente de alcançar congruências de metas ou alinhamento organizacional.
Medidas claramente definidas, geralmente ligadas ao sistema de remuneração, resultam numa boa comunicação sobre o que é mais importante para a organização. Portanto, uma boa definição do sistema de avaliação de desempenho pode facilitar a comunicação e a implementação de uma estratégia de negócios.
Tudo começa pelo resultado que você pretende alcançar - preferimos adotar como referência o "contrato de resultados", compromisso assumido entre os gestores e as equipes. Um resultado deve ser discutido segundo dimensões críticas ou características que contenham indicadores (métricas) para demonstrar se o resultado está sendo acompanhado. Nesse ponto devemos pensar em uma hierarquia do sistema que contenha pelo menos três níveis: indicadores finais, que avaliam o desempenho da organização; indicadores condutores, que avaliam o desempenho dos processos; e indicadores de ajuste, controles que devem estar no nível operacional de quem realiza a tarefa, onde existe atuação direta.
O controle dos indicadores de ajuste permite ações rápidas, pois simplifica a identificação das causas que afetam o desempenho esperado e facilita o estudo do fenômeno que está acontecendo, permitindo que os resultados possam ser alcançados. A hierarquia de indicadores não está restrita a esses três níveis. Para permitir sua gestão é preciso um controle mínimo de organizações estruturadas em unidades de negócio e corporações, além de novos níveis na arquitetura dos indicadores.
Fonte

MENDES, Luis Augusto Lobão. Arquitetura de indicadores. Gazeta Mercantil, São Paulo, 17 maio 2005. Disponível em: . Acesso em: 01 set. 2006.






Compartilhe com seus amigos:


©aneste.org 2020
enviar mensagem

    Página principal
Universidade federal
Prefeitura municipal
santa catarina
universidade federal
terapia intensiva
Excelentíssimo senhor
minas gerais
Universidade estadual
união acórdãos
prefeitura municipal
pregão presencial
reunião ordinária
educaçÃo universidade
público federal
outras providências
ensino superior
ensino fundamental
federal rural
Palavras chave
Colégio pedro
ministério público
senhor doutor
Dispõe sobre
Serviço público
Ministério público
língua portuguesa
Relatório técnico
conselho nacional
técnico científico
Concurso público
educaçÃo física
pregão eletrônico
consentimento informado
recursos humanos
ensino médio
concurso público
Curriculum vitae
Atividade física
sujeito passivo
ciências biológicas
científico período
Sociedade brasileira
desenvolvimento rural
catarina centro
física adaptada
Conselho nacional
espírito santo
direitos humanos
Memorial descritivo
conselho municipal
campina grande