Análise pessoal dos estilos de gestãO



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ANÁLISE PESSOAL DOS ESTILOS DE GESTÃO
Este exercício foi planejado para ajudar a compreender melhor as suposições que você faz sobre as pessoas e a natureza humana. Existem dez pares de afirmações. Dê um peso de 0 a 10 para cada afirmação, de modo a mostrar a força relativa de sua crença nas afirmações de cada par. Os pontos dados a cada par devem somar dez em todos os casos. Seja honesto consigo mesmo quanto puder, e resista à tendência natural de responder como você “gostaria de pensar que as coisas fossem”. Este exercício não é um teste. Não existem respostas certas e erradas. Ele foi planejado para servir como estímulo para reflexão pessoal e discussão.





Afirmações

Peso

A

É da natureza humana que as pessoas façam tão pouco trabalho quanto puderem fazer sem ser punidas





B

Quando as pessoas evitam trabalhar, normalmente é porque seu trabalho perdeu o significado











10

C

Se os empregados tiverem acesso a qualquer informação que desejarem, tenderão a ter atitudes melhores e a comportar-se mais responsavelmente





D

Se tiverem acesso a mais informação do que precisarem para realizar suas tarefas imediatas, normalmente a usarão mal











10

E

Um problema, quando se solicitam idéias dos empregados, é que sua perspectiva é muito limitada para que suas sugestões sejam de grande valor prático





F

Solicitar idéias dos empregados amplia sua perspectiva e resulta no desenvolvimento de sugestões úteis











10

G

Se as pessoas em geral não usam muita imaginação e engenhosidade em seu trabalho, provavelmente é porque poucas têm grande dose de qualquer uma dessas qualidades





H

A maioria das pessoas é imaginativa e criativa, mas não pode mostrar isso em virtude das limitações impostas pelo trabalho e pelo trabalho e pela supervisão











10







Afirmações

Peso

I

As pessoas tendem a elevar seus padrões se forem responsáveis pelos próprios comportamentos e pela correção de seus próprios erros





J

As pessoas tendem a rebaixar seus padrões se não forem punidas por seus erros e maus comportamentos











10

K


É melhor dar às pessoas tanto as boas quanto as más notícias, porque a maioria dos empregados quer saber “toda a história”, não importa quão dolorosa seja





L

É melhor não divulgar as noticias desfavoráveis sobre os negócios porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas











10

M


Enfraquece o prestígio do supervisor admitir que um subordinado está certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que àqueles que lhe são subordinados na organização




N


Como se deve igual respeito às pessoas em todos os níveis, o prestígio de um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princípio pelo reconhecimento de que um subordinado está certo ou errado











10

O


Se você der suficiente dinheiro às pessoas, elas provavelmente estarão menos preocupadas com aspectos intangíveis como responsabilidade e reconhecimento




P


Se você der às pessoas trabalho estimulante e interessante, é menos provável que se queixem a respeito de coisas como pagamento e benefícios suplementares











10

Q

Se se permitir que as pessoas estabeleçam seus próprios objetivos e padrões de desempenho, elas tenderão a colocá-los mais alto do que o chefe o faria





R

Se se permitir que as pessoas estabeleçam seus próprios objetivos e padrões de desempenho, elas tenderão a colocá-los mais baixo do que o chefe o faria











10

S

Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, maior o controle necessário para mantê-la “na linha”





T

Quanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, menor o controle necessário para mantê-la “na linha”











10

Um esclarecimento sobre o Tema


A teoria que está por trás deste instrumento é discutida com detalhes a seguir. Para obter seus resultados, some os pontos que você marcou, da seguinte forma:
a + d + e + g + j + l + m + o + r + s = Teoria X

b + c + f + h + i + k + n + p + q + t = Teoria Y

Para muitos administradores experientes, o conceito de gestão é o mais importante e o mais relevante de todos os conceitos da ciência do comportamento. Em seu trabalho cotidiano, eles são confrontados continuamente aos principais problemas de gestão – responsabilidade e autoridade, delegação, estabelecimento de objetivos, controle, avaliação de desempenho, formação de equipes e manejo de conflitos. A partir de suas experiências com esses problemas, surge uma quantidade de questões sobre

o processo de liderança. Como fazer para que o trabalho seja realizado de maneira mais eficiente? Qual é o “melhor” estilo de gestão? Como fazer para que os membros do grupo de trabalho sejam dedicados e leais à companhia e a seus objetivos? Quando ouvir e quando dar ordens? Se me tornar muito amigo de seus funcionários, perderei seu respeito? Como usar a autoridade para recompensar e punir?

As centenas de pesquisas que buscaram responder a essas e a outras questões semelhantes mostraram que algumas conclusões simples podem ser extraídas a respeito do processo de gestão em geral. Uma abordagem que tenta integrar essas várias idéias sobre a gestão foi desenvolvida por Tannenbaum e Schmidt (1986). Ela propõe um continuum de comportamento de liderança, indo das estratégias centradas no líder até as estratégias centradas no grupo.
Parece que nenhum conjunto simples de traços caracteriza o bom gestor. Muitos fatores então, ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de liderança e o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho.
Uma das forças que operam na modelagem do estilo de liderança de um indivíduo são suas crenças básicas sobre as pessoas a natureza humana. McGregor (1971) descreveu dois extremos de um continuum de tais suposições, chamando-os, respectivamente, de Teoria X (suposições tradicionais) e Teoria Y (suposições emergentes). Esses dois conjuntos de suposições estão resumidos a seguir.
O questionário sobre análise do estilo pessoal de liderança que você preencheu anteriormente foi planejado para ajuda-lo a avaliar a extensão das suas suposições sobre as pessoas que estão enquadradas na Teoria X versus Teoria Y. A compreensão dessas suposições é de importância crucial, em virtude do potencial para “profecias auto-realizadoras”. Em outras palavras, se você acredita que as pessoas são preguiçosas, irresponsáveis etc, então você vai dirigi-las de maneira consistente com essas suposições – por exemplo, vai vigiá-las o tempo todo. Esse comportamento pode levar seus subordinados a sentir que realmente não têm responsabilidade em seu trabalho, o que pode por sua vez leva-los a trabalhar de fato apenas quando você os está vigiando de perto. Uma profecia auto-realizadora começa então, e será continuamente reforçada.
A conceituação de McGregor também realça a complexidade inerente ao comportamento humano. As pessoas não são motivadas por uma única força propulsora. Elas buscam várias satisfações e essas necessidades são dinâmicas, mudando à medida que as pessoas crescem e se desenvolvem. A seguir, são apresentadas algumas das características de cada um dos estilos, conforme McGregor (1971).
Extraído do Livro: “Mutatis Mutandis” – Dinâmicas de Grupos para o Desenvolvimento Humano

Autora Maria Esmeralda Ballestero-Alvarez








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